Microsoft en StartupDelta kondigen strategische samenwerking aan

Microsoft en StartupDelta, een onafhankelijke organisatie die het startup ecosysteem van Nederland wil stimuleren, gaan hun krachten bundelen. Ze willen vooral samenwerken op het gebied van kunstmatige intelligentie (AI) en kwantumtechnologie.

Microsoft en StartupDelta zullen naar eigen zeggen een gezamenlijke inspanning leveren in het aanbieden van bedrijfsmiddelen die startups helpen bij het bouwen van zakelijke modellen rond de cloud, het gezamenlijk opzetten van werkruimtes en het organiseren van verdiepende kennissessies over onderwerpen als AI en kwantumtechnologie.

Microsoft biedt naar eigen zeggen deskundige ondersteuning, toegang tot klanten, coaching en tegoeden voor het gebruik van de Azure cloudomgeving. Microsoft en StartupDelta zullen ook samenwerken om op AI-gebaseerde oplossingen te ontwikkelen met Nederlandse startups, scale-ups of individuele ontwikkelaars.

Ook zetten ze de eerste stappen naar een ‘Quantum Coalition’ waarin wetenschap, overheid en de technologie-industrie samenkomen om de ‘unieke positie van Nederland op het gebied van kwantumtechnologie te verstevigen’.

Microsoft biedt al langer ondersteuning aan startups, zij het meestal niet in de vorm van financiering, maar met middelen zoals gratis gebruik van de cloud.

Incision: chirurgen versneld opleiden en trainen met een digitale tool

“Iedereen die op een operatietafel ligt, wil de beste chirurgische zorg hebben”, zegt Ritsaart van Montfrans. Incision geeft chirurgen een instrument in handen dat hen traint met behulp van 3D en virtual reality. De ambitie is om honderd miljoen operaties per jaar te verbeteren. “Wat mij persoonlijk drijft, is dat ik het leuk vind de balans te bereiken tussen impact en commercieel succes.”

“Incision heeft als missie om het proces naar standaardisatie van chirurgie te ondersteunen. Op korte termijn helpt dat om chirurgen versneld op te leiden. We gebruiken heel veel technologie, bijvoorbeeld 3D.”

Begin

Wat is Incision precies?
“Incision is een platform waar kennis over operaties gedeeld wordt, zodat OK-teams beter opgeleid worden en beter van elkaar leren. Qua digitale oplossing zou je het een Netflix en Wikipedia voor chirurgen kunnen noemen. In filmpjes 3D- modules doen chirurgen en OK-medewerkers kennis en kunde op. Je leert hoe je stap voor stap door een operatie kunt gaan. Je krijgt tips en herkent gevaren. 3D-beelden gecombineerd met het 3D-anatomisch model tonen waar je bent in het lichaam.”


Waarom ben je ermee begonnen?
“Het beroep heeft veel vereisten en de werkdruk is hoog. Chirurg worden is bovendien een lange studie waar je veel voor moet leren en waar je veel ervaring voor moet opdoen. In de komende jaren zijn er wereldwijd miljoenen extra chirurgen nodig, maar er is te weinig capaciteit om ze op te leiden. Ik ben leiding gaan geven aan het bedrijf op het moment dat de marktfase aanbrak. We werken met Incision nu al in tien landen in bijna honderd ziekenhuizen, ook in landen met weinig chirurgen.”

Operaties kunnen van levensbelang zijn. Hoe controleer je de inhoud van de filmpjes?
“We gaan daar zeer zorgvuldig mee om. In dit vakgebied kun je niet anders dan de beste kwaliteit leveren. We werken samen met Europese chirurgische societies en met topchirurgen. En we besteden veel tijd en zorg aan supervisie en kwaliteitsbewaking.  Op basis van onze werkwijze hebben we een ‘gouden standaard’-accreditatie gekregen van het Royal College of Surgeons of England. ”

Nu

Waarom besloot je je in te schrijven voor de AIA18?
“Evenementen zoals de AIA passen bij mijn persoonlijke drijfveer: dat ik het leuk vind de balans te bereiken tussen impact en commercieel succes. Een medewerker bij Accenture gaf mij het advies: ’wat jij doet met 3D en kunstmatige intelligentie – dat is zo vooruitstrevend, je moet je inschrijven’. Ik hoorde ook goede verhalen overal de jury, waar je als netwerk wat aan hebt. Dus niet een eenmalig avondje, maar elkaar in een aantal maanden leren kennen. Daar krijg je tractie van.”

Wat heeft het je tot nu toe opgeleverd?
“Verkoopcycli in de zorg zijn vrij lang. De award helpt Incision om de snelheid van de marktintroductie op te voeren. We zijn bekender geworden, er is erkenning en daarmee meer vertrouwen. Een les die ik tijdens het AIA-traject geleerd heb, is dat het altijd uitdagend is om een complex verhaal kort en goed over de bühne te krijgen. De communicatie moet simpel zijn. Je moet in een minuut uitleggen waarom je een gaaf bedrijf hebt.”

Wat gaf voor de jury de doorslag om Incision tot winnaar uit te roepen?
“Dat we een platform bouwen om kennis te delen, maar dat dat méér inhoudt dan op een gestandaardiseerde manier aan kennisdeling te doen. In het juryrapport staat dat het een haalbare doorbraak is, dan aan alle jurycriteria voldoet: een toekomstig personeelsbestand creëren, onderwijs digitaliseren, de vaardigheidskloof verkleinen en levenslange ontwikkeling aanjagen.”

Toekomst

Wat zijn nu uitdagingen voor Incision, waar loop je tegenaan?
“Wij zijn bezig met wereldwijde uitrol. Daar komen spannende uitdagingen bij kijken zoals opschaling. Niet alleen in gebruikers van Incision, maar ook in contentbijdrage. Kwaliteit moet altijd bovenaan blijven staan. Tegelijkertijd willen we variaties in kaart brengen. Deze operatie, hoe doen we dat in Nederland, Duitsland, Hong Kong? Waar zitten verschillen, hoe kun je daarmee omgaan?”

Wat voor trends zie je in de markt van Incision in de komende jaren?
“Trends gebeuren in de medische wereld in een ander tempo dan andere sectoren in verband met validatie. Alles moet adequaat onderzocht zijn. Maar, feit is dat chirurgen in veel landen het steeds drukker krijgen en dat de techniek in de OK heel hard vooruitgaat. We zien al steeds vaker operaties met behulp van robots. Er komen er meer en meer gegevens over de operatie en de patiënt beschikbaar. Hoe ga je daarmee om?”

Wat is jouw gouden tip voor innovators?
“Luisteren naar de klant en aanwezig zijn op plekken waar je moet zijn. In ons geval: weten wat de dynamiek is in de OK. Kijken wat er gebeurt. Obsessief bezig zijn met wat klanten belangrijk vinden.”

*) Incision is winnaar van de Accenture Innovation Awards 2018 in het thema Education.

Bedrijfsleven laks bij verplichte overstap e-facturatie

Vanaf 18 april 2019 gaan alle rijks- en lagere overheden helemaal over op het ontvangen van e-facturen. Papier gaat helemaal eruit. Duizenden bedrijven, leveranciers aan de overheden, zijn totaal niet voorbereid.

“Voor velen wordt het echt werk op het laatste moment”, vertelt Dolf Kars van Storecove. “De overheden zijn wel klaar, maar die vele duizenden bedrijven die met hen werken niet. Opmerkelijk, want het levert hen aan alle kanten besparingen op in de boekhouding. Het is veilig, snel en secuur.”

Kars stond met zijn compagnons eerder aan de basis van reclametechnologiebedrijf Ad4all en daarna Videostrip. Beiden verkochten ze. Videostrip ging op in SpotX van RTL. Sinds 2014 bouwen het team aan een Amsterdamse gracht aan Storecove. Een verwerkingssysteem voor e-facturen.

“De overheid stimuleert de economie door e-facturen vanaf komend voorjaar te verplichten. Puur elektronisch te werken levert grote bezuinigingen op.”

Binnenkort schieten alle facturen aan de overheid digitaal heen en weer als UBL-document. Dat is een type XML-bestand. De bestanden worden uitgewisseld via het zogeheten PEPPOL-netwerk.

Kars: “Wie daar op zit, ontvangt zijn facturen automatisch. Daarom is het handig om er een ID te hebben. Eigenlijk heeft iedereen al zo’n ID, want je creëert het met een uniek nummer als je KvK-, BTW- of IBAN-nummer. Je moet je wel aansluiten bij een PEPPOL-accespoint.” Storecove is zo’n instantie, van in Nederland ongeveer twee dozijn.

“We merken nu dat klanten van bedrijven om elektronische facturen gaan vragen. We werken onder andere voor Nuon, Eneco, Ahold, Sligro en Royal Flora.” Tijdens een bijeenkomst bij de Europese Commissie vorige week (foto) werd duidelijk dat Finland het verst is met een acceptatiegraad van zeventig procent. In Nederland kan twee à drie procent van de 1,1 miljoen bedrijven e-facturen versturen. De verwachting is wel dat dat komende maanden snel toeneemt.

Interview door Vincent Everts met Dolf Kars:

Wat is de Nederlandse venture capital paradox?

Er zijn flink wat Nederlandse succesbedrijven die internationaal scoren. Maar waar is de Nederlandse inbreng wat betreft venture capital? In Amerika worden onze fondsen ‘nano-fondsen’ genoemd. Maar is dat erg?

Eerder dit jaar ging Adyen naar de beurs (en daar is veel geld mee verdiend). In oktober was het de beurt aan Elastic in New York. En het gaat lekker met het aandeel ESTC: de koers verdubbelde ongeveer bij de opening en is sindsdien redelijk stabiel rond de 60–70 dollar. Dat is niet onverwachts, Elastic werd voorafgaand aan de IPO al geroemd om o.a.hun groeicijfers en ‘sales efficiency coefficient’.

Ik schreef er al eerder over: de unicorn-club valt uit elkaar. Ik verwachtte meer IPO’s dan er nieuwe unicorns bijkomen. Althans, in ieder geval als het gaat om Nederlandse bedrijven. En dat lijkt te kloppen. Elastic was dan officieel nog geen unicorn, ze hikten er wel tegenaan.

Een ander succesverhaal met een Nederlands tintje is GitLab. Zij haalden eind september honderd miljoen dollar op tegen een waardering die ze toegang geeft tot de unicorn-club.

Nederlandse successen, maar dan zonder Nederlandse investeerders…

Maar wat valt op? Geen van deze Nederlandse succesverhalen heeft een Nederlandse VC aan boord.* Hoe dat kan? Geen idee. Misschien kunnen Nederlandse VCs de Amerikaanse diepe zakken niet matchen, zijn ze niet bereid om de Amerikaanse waarderingen ervoor neer te leggen, denken ze te klein of zijn ze te risico-avers in een vroege fase dat ze nog wél hadden kunnen instappen. Of een combinatie van bovenstaande.

Dus misschien zijn Nederlandse investeerders gewoon niet zo goed in unicorns jagen en is een andere investeringsstrategie — minder geënt op de VC power law met het alles-of-niks spel — voor de meeste VCs veel logischer.

Nederlandse VCs ❤ tractie

Ik merk dat Nederlandse VC’s dol zijn op tractie. Het liefst is de run-rate minstens zo hoog als de funding need. Als je als startup (nog) geen tractie kunt aantonen, is het rondje langs VCs vrij snel klaar.

Het is een beetje de Nederlandse venture capital paradox; kleine fondsen (in Amerika noemen ze een gemiddeld Nederlands fonds “nano-fund”) maar toch pas investeren als er redelijk wat tractie is. Het is soms jammer voor startups die kapitaal zoeken om hun valley of death te overbruggen — en er sneuvelen daardoor ongetwijfeld ook kansrijke startups — maar ik snap het wel.

Sterker nog, ik denk dat het een verstandige investeringsstrategie kan zijn voor Nederlandse fondsen. Óf je investeert in tractie, en hoopt op veel relatief kleine successen, óf je stapt vroeg in en mikt op ‘home-runs’ en je accepteert dat een groot deel van de portfolio kan omvallen (óf je vindt een geweldig bedrijf met unicorn-potentie én tractie én een redelijke waardering — maar ja, waar vind je die nu nog?).

Unicorns vinden met een nano-fondsje

Om in te kunnen stappen in een potentiële unicorn, met zo’n Nederlands nano-fondsje, moet je wel durven investeren in teams met een visie die nog niet de tractie hebben waar je op hoopt.

Dat all-or-nothing is precies het spel dat de Amerikaanse VCs graag spelen. Natuurlijk willen Amerikaanse VC’s ook tractie zien, maar zij hebben grote fondsen en investeren relatief veel kapitaal per eenheid tractie. Ik las laatst een artikel in de Groene Amsterdammer waarin de auteur een bezoek brengt aan zo’n typische Amerikaanse start-up inclusief glijbaan, pingpongtafel inspirerende quotes en emmers vol lolly’s:

Dit voorbeeld is voor hem illustratief voor zeepbel in venture capital die in Amerika aan het ontstaan is. Er wordt een hoop geld geïnvesteerd in bedrijven die groei kunnen laten zien, ongeacht hoe duurzaam hun business model is. Het is maar de vraag hoe lang dat goed blijft gaan.

Nee, dan Nederlandse VCs. Eerst tractie, dan pas wat centen. Nederlandse VCs zijn risico-avers, en dat is misschien maar goed ook.

*Ik heb me blijkbaar vergist: Inkef Capital heeft een belang in GitLab. Stond niet op Crunchbase maar wel op de site van Inkef.

Lightyear: “We zijn een autobouwer met een verhaal”

Elektrisch rijden wordt snel de nieuwe norm. Maar wat als alle ruim acht miljoen auto’s in het land van een stekker voorzien zijn? Zijn er dan ook acht miljoen oplaadpunten nodig en heeft het stroomnet wel voldoende capaciteit als al die auto’s ’s avonds inpluggen? Volgens de nieuwe Helmondse autobouwer Lightyear hoeft die vraag helemaal niet beantwoord te worden.

In Nederland gaan er in 2019 naar verwachting van brancheorganisaties RAI en BOVAG veertig procent meer elektrische auto’s verkocht worden. Nu al is een elektrische auto geen bijzonderheid meer in het straatbeeld en over tien tot twintig jaar zal nagenoeg iedereen overgestapt zijn.

Met een team van inmiddels honderd man werkt Lightyear aan de ontwikkeling van een personenauto met de techniek uit de World Solar Challenge races in Australië. De Lightyear One is voorzien van krachtige zonnecellen, is super-aerodynamisch en kan volgens Lightyear in de zomermaanden bij normaal gebruik toe met slechts één keer opladen per maand. In de winter zou eens per twee weken voldoende moeten zijn.

Tessie Hartjes is Chief Sales & Marketing bij Lightyear. Ze studeerde Electrical and electronics engineering aan de TU Eindhoven waar ze tegelijkertijd met CEO Lex Hoefsloot college liep. Haar eerste bijdrage aan het bedrijf waren bij de Investor Cafés. Bij deze reeks bijeenkomsten met investeerders werd de funding voor het design van de auto opgehaald, waarna ze fulltime aan boord kwam bij het bedrijf. Hartjes is een echte techionista en als baby toonde zij, naar eigen zeggen, al meer interesse in gereedschap dan haar tweeling-broertje.
Het gebeurt niet dagelijks dat een nieuw automerk in Nederland van de grond komt. Wat is de marketingaanpak van Lightyear?

Wat zie jij als de grootste marketing-uitdaging voor Lightyear?
Lightyear is ontstaan vanuit een raceteam en techniek. We zijn de wereldkampioenen bij de World Solar Challenge races. Nu maken we auto’s voor consumenten, die daar over enige tijd in gaan rijden. Ik ben bezig met het ophalen van feedback en het begrijpen wat ze precies willen kopen. Zo wil ik de positionering van ons merk scherp te krijgen. Het verhaal er omheen bouwen. Wat het lastig maakt is dat we op dit moment meer zouden kunnen laten zien van de auto dan we doen. Om strategische redenen en vanwege concurrentie brengen we heel bewust nog niet het hele verhaal. Het geeft wel een uitdaging om met maar een deel van het verhaal een zo’n groot mogelijke groep aan te spreken en te enthousiasmeren.

Welke doelgroep gaat dadelijk in de Lightyear rijden?
We zien al een patroon bij de reserveringen. Ten eerste, het is een auto uit een hoger segment, want hij kost 119.000 euro exclusief BTW en opties. Daarnaast zijn het vrijwel uitsluitend ondernemers, die de auto nu reserveren. Het zijn mensen die snappen hoe belangrijk de eerste klanten voor ons zijn. Ze zijn zelf ook vaak bezig met duurzaamheid of het beter maken van deze wereld. Ze geven ons steun door ons verhaal te vertellen en het zijn daarmee echte ambassadeurs. Ook nationale trots, het gevoel “Nederland staat voor high-tech” en “Brainport Eindhoven kan dit” speelt zeker een rol. Een ander deel wil hem, omdat het een gewoonweg een hele bijzondere auto is.

Waarin verschilt jullie marketingaanpak in vergelijking met een introductie van model van een gevestigd automerk?
We kijken naar Tesla, dat echt een vernieuwende auto heeft neergezet. Ze zijn begonnen met de roadster, maar zij hebben daarna ook een echt eigen platform gebouwd. Daarvan hebben we het nemen van reserveringen afgekeken, maar voor de rest doen we het zelf. We krijgen regelmatig de vraag of we een automotive of een technologiebedrijf zijn. Wij zien onszelf meer als een technologiebedrijf. Dat komt terug in de manier waarop we leveranciers selecteren, zoals een marktonderzoekbureau. We vragen altijd twee partijen, één die veel in automotive doet en één met ervaring in andere sectoren. We proberen te vermijden dat we terugvallen op alle bekende gezichten uit de automotive. We zijn scherp op het vinden van nieuwe wegen. Voor ons team geldt hetzelfde. We zijn begonnen met een verhouding van één ervaren medewerker op tien jonge geesten. Die dan wel aan de voorwaarde moeten voldoen, dat ze aan het studenten solar raceteam hebben deelgenomen of aan een auto hebben gewerkt. Voor bijvoorbeeld manufacturing hebben we daar nu een op vijf van gemaakt, omdat ervaring daarbij gewoonweg nodig is. Digital natives doen dingen net iets efficiënter en gemakkelijker. We doen alles online, in de cloud en met Google Chat. Bij binnenkomst hier meld je je aan via een app op de iPad bij de ingang.

Tesla staat erom bekend dat het niet adverteert. Jullie hebben net een printcampagne gedaan waarin je je pijlen op Lexus richt. Waarom kies in dat geval toch voor een niet-digitaal medium?
Het was geen campagne, maar een eenmalige advertentie. En de enige keer dat we tot nu betaald geadverteerd hebben. Toen we de advertentie van Lexus voor zijn hybrides zagen, waren we echt een beetje boos. Die tekst van hun advertentie was misleidend en pure greenwashing. Het is zo’n groot bedrijf, dat heel veel goed heeft gedaan met hun hybrides. Ze zouden nu voorop kunnen lopen in de transitie naar elektrisch rijden, maar ze kiezen ervoor om in een grote campagne op radio, in print en op bilboard langs de A2 iets te vermarkten, dat al sinds 1997 op de markt is. Lexus zoekt het randje op en is al vaker aangeklaagd. Ze pretenderen leider te zijn in elektrische kilometers, maar ze verkopen benzinemotoren als dé oplossing voor de transitie naar elektrisch rijden. Dat schoot bij ons in het verkeerde keelgat. Daar moest iemand iets van zeggen en we hebben ervoor gekozen om dat zelf te doen.

Jullie zijn naar eigen zeggen digitaal. Welke middelen en kanalen zetten jullie in?
Qua kanalen zijn we begonnen bij Facebook, maar gaan we nu steeds meer naar LinkedIn. Instagram gaat heel belangrijk voor ons worden. We willen een community. Nu is onze strategie PR en evenementen. Ons verhaal is uitgebreid. Mensen willen weten wie we zijn, wat onze toekomstplannen zijn en waarom we kunnen wat we zeggen te kunnen. Bij bijvoorbeeld Audi stellen mensen dat soort vragen niet. Bij ons wèl. We hebben dus veel meer te delen dan wat je ook maar in een socialmediabericht kwijt kan. We organiseren kleine en grote evenementen om uitleg te geven wat we doen en waar we staan. We hebben nu een exterieur mock-up en zijn we bereid die aan echt geïnteresseerden te laten zien. Zodra we het design publiek hebben gemaakt en ook een daadwerkelijk rijdend prototype hebben, verwacht ik ook dat je ons gaat zien op grotere autobeurzen.

Wat zijn MarTech tools waar jullie als marketingteam geen dag zonder kunnen?
We gebruiken Google Chat voor afstemming en Notion voor task management, want dat is binnen de designafdeling ook in gebruik. Ik ga me daar nog verder in verdiepen. We hebben een klein team met een digital marketer, een customer journey project manager en een copywriter.

Neymar, Beckham, Messi lanceren social app Otro

De nieuwe site en app Otro heeft vijftig miljoen dollar venture capital opgehaald. De digitale fanclub biedt onderdak aan exclusieve social uitingen van zeventien van ’s werelds bekendste voetballers.

Zo doen ook naast Lionel Messi, David Beckham en Neymar Junior ook internationale bekendheden als Romelu Lukaku, Toni Duggan, Jérôme Boateng en Luis Suárez mee.

De site Otro (Instagram) is live, de app nog niet. Toegang is gratis. Het fankanaal is opgesteld in acht talen en biedt dagelijks social updates in het leven van de deelnemende spelers. Dat kan een scene zijn met Neymar die piano speelt maar ook Zidane en Beckham die terugblikken op hun jeugd of huidige activiteiten.

Er verschijnen dagelijks ook updates, beelden en acties die enkel voor betalende fans zijn bedoeld. Dat zijn bijvoorbeeld video’s, Q&A’s en spelletjes. Dat soort premiumfuncties kost vier euro per maand.

Het idee voor Otro is afkomstig van 23 Capital uit Londen. Achter de schermen is twee jaar gewerkt aan de validatie en bouw. De investeerder stelt vijftig miljoen dollar beschikbaar voor de doorontwikkeling van het kanaal.

De zeventien deelnemende voetballers, onder wie één vrouw (Duggan) zijn via hun eigen sociale kanalen goed voor een bereik van een miljard fans.

Column: Thuis-commerce

Elke ruimte als potentiële self-service online winkel. Klanten kunnen er fysieke producten – van de kunst aan de muur tot boodschappen en verzorgingsproducten – direct kopen met behulp van een vertrouwde digitale omgeving. Het is de belofte van Hausmart, een bijzonder jong social shopping-platform dat nog onder de radar opereert en aan de stoelpoten van de grote jongens wil zagen. Een concept dat peer-to-peer social commerce wel heel dicht bij de consument brengt. Denk aan digitale micro-winkels in winkelstraten of Airbnb-hosts die hun gasten producten verkopen.

En dat met het grootste gemak. Want waar het voor de gemiddelde gebruiker van een platform als Shopify de nodige programmeer-skills vergt om een online store op te tuigen, is het bij Hausmart met één druk op de knop gepiept. Gebruikers maken foto’s van hun eigen productcatalogus en bepalen zelf de prijs van de zaken die ze willen verkopen. Het is zo’n idee waarvan je baalt dat je het niet zelf hebt bedacht: makkelijk, simpel en dodelijk effectief.

Het past ook goed in een bredere ontwikkeling. Facebook, Instagram en Pinterest maken content immers al enige tijd shoppable. Veel start-ups richten zich daardoor op het integreren van bestaande retailers in een innovatief nieuw jasje. Er zijn echter weinig partijen die in staat zijn werkelijk nieuwe concepten te creëren die dicht op de traditionele lokale marktkraam zitten. Want we weten: zonder schaal en veel kapitaal zijn dergelijke toepassingen nergens. En die uitdaging alleen blijkt voor de meeste al een muur die niet is te slechten. Succes is dan ook niet vanzelfsprekend. Om gebruikers aan een platform te binden, moeten schaal en kapitaal gepaard gaan met een grote dosis strategisch en praktisch inzicht.

Toch denk ik dat social in de huidige tijdsgeest dé manier is om een nieuw kanaal te creëren. Consumenten raken meer en meer vertrouwd met de digitale omgeving en bijna een op de vier gebruikers heeft wel eens een product op Instagram of Snapchat ontdekt én het vervolgens aangeschaft.

Nu de prioriteit van de meeste retailers ligt op het beïnvloeden van een aankoop op social-media, maar die niet plaats hoeft te vinden op een dergelijk platform, lijkt de weg voor een nieuw shopping platform dan ook open te liggen.

* Dit artikel verscheen eerder in het novembernummer van Emerce magazine (#168)

Rocket Internet blijft winstgevend

De Duitse bedrijvenbouwer en investeerder Rocket Internet boekt over de eerste negen maanden van 2018 een winst van 296 miljoen euro.

De cijfers zijn bemoedigend voor de leiding, want een jaar geleden stond de teller nog op een verlies van veertig miljoen euro. Sindsdien staat het resultaat ieder kwartaal in het zwart.

Een gedetailleerde uiteenzetting van de kwartaalcijfers geeft Rocket Internet niet.

De onderneming heeft twee miljard euro in kas (PDF). Daarmee kan het deelnemen aan vervolgrondes bij huidige participaties en instappen bij nieuwe.

Naar verluidt wil de bedrijvenbouwer uit Berlijn zijn belang, of een deel daarvan, in Global Fashion Group naar de beurs brengen. In GFG zitten de niet-Europese zusterbedrijven van Zalando geclusterd.

Eerder bracht het ook al belangen in HelloFresh, Home24 en Delivery Hero naar de beurs en worden de plannen voor Westwing daarvoor nu uitgevoerd.

Foto: ands78 (cc)

Rabo met alternatief financieringsplatform voor het MKB

Rabobank introduceert vandaag samen met Nxchange Rabo&Crowd. Het initiatief geeft ondernemers toegang tot een nieuwe manier van financieren: een bancaire financiering van Rabobank gecombineerd met geld van (particuliere) investeerders.

Rabo&Crowd is het resultaat van ervaringen die zijn opgedaan met Rabo&Co. Daarbij konden vermogende particulieren met een substantiële inleg investeren en zo samen met Rabobank ondernemingen financieren.

Ook werkt Rabo al langer met crowdfunding partijen, zoals Collin Crowdfund, OnePlanetCrowd, Knab Crowdfunding en ZIB Crowdfunding. De samenwerking met deze partijen blijft bestaan.

Via het handelsplatform van Nxchange kunnen mkb-ondernemingen kapitaal aantrekken door verhandelbare obligaties uit te geven. Investeerders kunnen deze obligaties aankopen en verhandelen via de beurs van Nxchange. Rabo&Crowd start als pilot. Samen met de eerste klanten en investeerders wordt het initiatief doorontwikkeld, zo laat de bank vanochtend weten.

Marcel Gerritsen, directeur Strategie & Innovatie van Rabobank Bedrijven, ziet een toenemende vraag naar alternatieve financieringen in het midden- en kleinbedrijf. ‘Rabo&Crowd past perfect bij onze coöperatieve roots: het samenbrengen van investeerders en ondernemers die geld nodig hebben.’

Investeerders kunnen al vanaf 100 euro investeren in ondernemingen door obligaties op de beurs van Nxchange te kopen. Bij voldoende vraag in de markt kunnen de obligaties tussentijds verhandeld worden via Nxchange.

Na het indienen van een financieringsaanvraag – voor minimaal 200.000 euro – via Rabo&Crowd krijgt een ondernemer een coach toegewezen.

Billink is het eerste bedrijf dat via Rabo&Crowd en NXchange geld wil gaan ophalen. Billink richt zich op een flexibele betaaloplossing voor online retailbedrijven, zodat particulieren en bedrijven ook achteraf kunnen betalen.

RAW Paints: ‘Ik kan alleen iets verkopen waar ik 100% achter sta’

Willemijn Wortelboer en haar man bedachten en ontwikkelden RAW Paints: muurverfpoeder dat de eerste prijs won in het thema Climate van de Accenture Innovation Awards. Alle productlijnen van RAW Paints behoren tot de schoonste verf van Nederland en worden door de bedenkers zelf uitvoerig getest.

Begin

Waarom vervoeren we zestig procent water in een blik verf en dus daarmee ook oplosmiddelen en biocides? Waarom voegen we het water niet toe op het moment dat geschilderd gaat worden? Die vragen leidden tot de oprichting van RAW Paints, dat de duurzame en modieuze muurverf produceert en verkoopt.

Wat is RAW Paints?
RAW Paints is een verfpoeder voor alle soorten muren – zowel binnen en buiten. Het kan alles wat een andere muurverf ook kan, maar is vrij van vluchtige oplosmiddelen en water. Het vervoer kost zo veel minder energie. Je voegt de juiste hoeveelheid water toe via de opening van de stazak en je kunt aan de slag. Ook op vochtige ondergronden zoals in kelders. Door de minerale samenstelling verkiezelt de verf, zodat een mooie harde coating ontstaat die niet afbladdert.”

Waarom ben je ermee begonnen? En hoe is het ontstaan?
“Mijn man heeft het verfpoeder sinds 2015 ontwikkeld. Mengen in potjes. Testen op tegeltjes. Hij heeft naar het eindresultaat toegewerkt door letterlijk bij ons thuis onderaan de trap te beginnen en uiteindelijk in Spanje de formule concreet te maken. In de afgelopen twee jaar hebben we zelf de behoefte aan RAW Paints gepeild in de markt.”

Hoe heb je dat aangepakt?
“Ik kan alleen iets verkopen waar ik 100% achter sta. Ik ben een idealist. We hebben zelf op de ladder gestaan om ons eigen product te testen. Onder andere bij huizen pal aan de boulevard in Zandvoort waar de blootstelling aan zand, zee en uv-straling hoog is, maar ook in kelders met een hoge vochtigheidsgraad. Ook hebben we betonnen wegdekken aangebracht met onze verf. De uitmuntende resultaten van RAW Paints worden bevestigd door onder andere TNO.”

Wanneer wist je dat RAW Paints levensvatbaar was?
“De positieve mond-tot-mondreclame die onze tests opleverden. Samen met de AIA-overwinning is dat voor mij de kroon op drie jaar keihard werken aan een product dat de markt overhoop kan halen en de wereld kan verbeteren. Enthousiaste reacties zijn essentieel. De AIA hebben ons in de spotlight gezet en je ziet dat de wereld wakker wordt.”

Nu

Waarom besloot je je in te schrijven voor de AIA18?
“Via een tip van een contact naar aanleiding van onze tweede prijs op de Packaging Awards, waaraan we eerder deelnamen. Ik had nog nooit van de AIA gehoord en schreef RAW Paints in, zonder verwachtingen. Toen we voor de top 25 werden geselecteerd, dacht ik ‘o, en nu?’. De organisatie van de AIA bleek een geoliede machine, met zeer professionele juryleden. We pitchten en belandden van de top 10 in de top 5. Om op 2 november tot winnaar in de categorie Climate uitgeroepen te worden. Heel gaaf en in eerste instantie totaal onverwacht. Het heeft heel veel publiciteit opgeleverd.”

Wat heb je geleerd?
“Ik voelde mij gedwongen om kritisch naar het bedrijf te kijken en mijzelf goed af te vragen: waar wil ik naar toe met RAW Paints? Het is goed voor je product om zo in het middelpunt van de belangstelling te staan. Zo’n pitch van een minuut voor de jury was voor mij persoonlijk heel spannend en best wel een barrière. Ik ben blij dat ik die overwonnen heb. Het sterkt mij in mijn doorzettingsvermogen om met RAW Paints de wereld te verbeteren.”


Wat gaf voor de jury de doorslag om RAW Paints tot winnaar uit te roepen?
“Dat het een baanbrekend product is dat het in zich heeft om de hele verfindustrie op z’n kop te zetten. Het is schaalbaar en haalbaar. Er staat een gepassioneerd leider aan het roer. Lovende woorden van de jury, waaraan zij koppelde dat ik de verantwoording heb om de impact op het klimaat te laten plaatsvinden. Deze overwinning geeft die gedachte een extra impuls.”

Wat zijn nu uitdagingen voor RAW Paints, waar loop je tegenaan?
“Partnerships aangaan. Als kleine speler wil ik graag samenwerken met partners die dezelfde insteek en passie hebben als ik. Op dit moment voer ik gesprekken over eventuele samenwerking en schaalbaarheid. Ik zie andere initiatieven niet als concurrent, samen bereik je meer. Dat is niet in geld uit te drukken. Een uitdaging is ook schilders overtuigen. ‘Mijn opa schilderde al met merk X, dus waarom zou ik het anders doen?’. Dat moeten we doorbreken.”

Toekomst

Wat voor trends zie je in de markt van RAW Paints de komende jaren?
“Dat de gevestigde industrie moeite heeft met veranderen. Ze willen vooral winstgevend zijn, althans zo lijkt het. Dat vind ik niet de rijkdom die je moet willen vergaren. Ja, dat is een idealistische uitspraak, maar wel realistisch. Past bij de duurzame trend. Vermarkten is voor mij vooral timing en de juiste mensen op de juiste plek. Ik heb een team van zelfstandigen om mij heen. Met dit goed draaiende wheel of fortune wil ik heel de wereld aan de verfpoeder helpen.”

Wat is jouw gouden tip voor innovators?
“Als je ergens in gelooft moet je die koers varen. Intrinsiek ervaren. Ongeacht tegenslag. Het is een lange weg, waarbij je moet durven afwijken van de gebaande paden. Luister altijd naar je gevoel. Dat is de rode draad.”

*) RAW Paints is winnaar van de Accenture Innovation Awards 2018 in het thema Climate.

E-commerce: Is zelf starten lucratiever dan webshop overnemen?

Veel van de huidige onlineondernemers zijn gestart met niets en bouwden zelf in de loop der jaren stapje voor stapje hun webshop uit tot een bloeiende onderneming. Omdat e-commerce een relatief nieuwe branche is, was dat tot voor kort misschien wel de enige mogelijkheid. Maar nu? 

De markt is volwassener geworden: niet alleen zijn er meer webshops met volume, ook de partijen achter deze shops werken professioneler en zijn beter overdraagbaar geworden. Met deze toenemende maturiteit is het aantal ‘overnameprooien’ toegenomen en daarmee de keuzemogelijkheden voor een startende webwinkelier. Want waar in de rest van het bedrijfsleven de ‘make or buy’ beslissing voor starters een gegeven is, wordt deze nu ook in de e-commerce branche relevant.

Het ‘Make or Buy’ besluit

Op het moment dat je online gaat ondernemen, heb je de keuze om vanaf de basis zelf een webshop op te bouwen of om een bestaande onderneming over te nemen. Dit is feitelijk de klassieke ‘make or buy’ beslissing waarmee de kosten en voordelen van het zelf opzetten worden afgewogen tegen het overnemen van een bestaande webwinkel.

In een fictieve casus vergelijk ik de ‘zelf starten’-optie met de ‘overnemen’-optie. Door deze redenering te volgen, kan je zelf een vergelijkbare afweging maken. Maar bedenk dat details en cijfers per ondernemer en target verschillend zullen zijn. De casus is dus vooral een visie op de logica van de keuze voor een overname. Overweeg zorgvuldig in hoeverre de berekening voor jou en in de branche waarin jij gaat ondernemen representatief is.

From scratch

Het belangrijkste argument voor een overname, is dat een starter niet zomaar op hetzelfde niveau staat als een bestaande onderneming. Dat heeft verschillende oorzaken: een webshop moet technisch en bedrijfsmatig worden opgebouwd, leveranciers moeten worden gezocht en de zoekmachines gunnen een nieuwe webshop niet direct goede posities: linkprofiel, historie en goede content moeten worden opgebouwd. Reken (afhankelijk van de concurrentie) zeker op één tot anderhalf jaar voordat je goede posities op de eerste pagina van Google hebt. Tot die tijd komen bezoekers vooral via betaalde kanalen, wat een impact heeft op de marge.

Neem daarbij mee dat er een kans is dat je webshop nooit op hetzelfde punt terecht komt als bestaande ondernemingen: het risicoprofiel is dus hoger.

De casus gaat uit van een bestaande shop en een starter die ongeveer twee jaar nodig heeft om op hetzelfde punt te komen als de bestaande webwinkel. Om de berekening niet te lastig te maken, wordt er geen rekening gehouden met (de gebruikelijke) groei na een overname.

Uitgangssituatie

Het beginpunt voor iedere starter is de keuze of je een webshop laat bouwen. Een logische keuze is om te starten met hosted webshopsoftware (Lightspeed, CCV-shop). Start je direct met een custom webwinkel op basis van Magento, dan kijk je zomaar naar een investering van 15.000 euro. We gaan ervan uit dat de starter na twee jaar het doelomzetniveau heeft bereikt en in de tussentijd de keuze heeft gemaakt voor een complete webwinkel.

Voor de vergelijking dient een bestaande onderneming die zestig procent van de bezoekers ontvangt via ‘gratis’ kanalen (direct, nieuwsbrief, organisch). De overige veertig procent wordt ingekocht via Adwords en affiliate partners. Deze campagnes zijn in de loop der jaren geoptimaliseerd en per conversie betaalt de webwinkelier nu vier euro.

De starter moet initieel alle traffic inkopen. De aanname is dat hij in de loop van twee jaar (lineair) in staat is om op dezelfde bezoekersstatistieken te komen als de bestaande onderneming. Verder wordt aangenomen dat de starter initieel gemiddeld zes euro per conversie betaalt en dit in het tweede jaar heeft geoptimaliseerd naar vier euro.

Make or Buy berekening

Indien het gemiddelde orderbedrag identiek is (60 euro) en de starter zich in twee jaar lineair weet te ontwikkelen naar hetzelfde aantal orders (400/maand), dan heeft de starter meer uitgegeven aan ingekochte bezoekers dan de bestaande onderneming: om na twee jaar op hetzelfde niveau te zitten, heeft de starter 19.000 euro meer uitgegeven.

Tel daarbij op dat de starter over diezelfde periode 300.000 euro omzet heeft behaald (van 0 naar 24.000 euro per maand) en dat de bestaande onderneming over deze periode 576.000 euro omzet heeft geboekt (stabiele omzet van 24.000 euro per maand) en je ziet dat de starter niet alleen meer marketingkosten heeft moeten maken, maar bovendien minder omzet wist binnen te halen. De starter heeft dus zowel relatief als absoluut minder marge gemaakt: over het verschil in omzet gaat dit bij een nettomarge van acht procent om 22.080 euro extra die de starter mist.

Daarnaast ontvangt een bestaande onderneming van leveranciers reeds volumekortingen en als starter moet dit worden opgebouwd: als beide dezelfde verkoopprijzen hanteren, is de marge van de starter logischerwijs minder. Dus niet alleen de omzet over deze periode is 276.000 euro minder, ook aan de inkoopkant blijft er marge liggen: als de starter begint zonder korting en in twee jaar lineair groeit naar hetzelfde kortingsniveau (zeg 24 procent), dan heeft hij bij een brutomarge van 45 procent (omzet minus directe inkoop) over dezelfde inkoop (165.000 euro op 300.000 euro) 12.650 euro minder korting gehad en dus 12.650 minder marge.

Een overgenomen webwinkel bevat verder veel impliciete kennis, bijvoorbeeld in de vorm van optimalisaties (het bestelproces, de opbouw van pagina’s en het resulterende conversiepercentage) en het assortiment. Een overgenomen webshop heeft een (order)historie waarin het assortiment is geoptimaliseerd en daarmee is er minder kans op merken/producten die niet werken. Een starter moet deze kennis nog opbouwen. Dat kost niet alleen tijd, maar ook leergeld. Wanneer de starter twee jaar nodig heeft om vanaf een conversiepercentage van één procent op hetzelfde conversiepercentage te komen als de bestaande onderneming (twee procent), dan is over die twee jaar 21.950 euro meer uitgegeven aan de betaalde kanalen om de omzet te boeken.

Afsluitend moet niet worden vergeten dat de bestaande onderneming direct een positieve cashflow heeft waarmee salaris kan worden uitbetaald. De starter zal het eerst waarschijnlijk zonder salaris moeten stellen, maar de uren die hij in de onderneming steekt zijn wel kosten. Dit element wordt vaak over het hoofd gezien, maar moet meegewogen worden.

Resultaat

In de casus zijn de belangrijkste punten benoemd voor de Make or Buy-beslissing van webshopkopers. Deze is niet alomvattend en in een specifieke situatie zijn unieke punten van toepassing. Neem deze mee in de eigen berekening en voer die zo uitgebreid mogelijk uit. De uitkomst is geen exacte wetenschap, maar de gedachtegang die je volgt voegt wel veel waarde toe in je aankoopoverwegingen.

Op basis van de aspecten in deze berekening, lijkt de starter die het is gelukt om in twee jaar op hetzelfde omzetniveau te komen als de bestaande onderneming 90.680 euro minder marge te hebben gemaakt, waarvan 68.600 euro gerelateerd is aan directe kosten op een grosso modo halve omzet.

Risico’s

Voeg daar de overweging aan toe dat uit onderzoek van professor Lex van Teeffelen blijkt dat na vijf jaar nog negentig procent van de overgenomen ondernemingen bestaat, terwijl van de starters meer dan vijftig procent niet meer bestaat. Met andere woorden: het risico op falen is voor overgenomen ondernemingen lager dan voor starters. De nieuwe onderneming moet bovendien nog bewijzen dat hij op het niveau komt van de bestaande onderneming.

Bij een overname dien je wel een som geld op tafel te leggen. Dat moet gefinancierd kunnen worden en er zit een risico aan. Om een bestaande webshop over te nemen die maandelijks 24.000 euro omzet draait en hier na aftrek van kosten 1.920 euro aan overhoudt, kan aan een (hypothetische) overnamesom worden gedacht van 60.000 euro. Als de webshop minder goed draait, dan moet je met minder inkomsten wel diezelfde 60.000 terugverdienen.

En vergeet niet dat bij een overname vaak voorraad wordt overgenomen. Als koper heb je dan altijd een kennisachterstand: want hoe courant is deze voorraad eigenlijk? Dit is een extra risico om mee te wegen.

Met het volwassen worden van de e-commerce markt ontstaan er nieuwe manieren om te starten met online ondernemen. Het verruimt de mogelijkheden voor nieuwkomers (met budget) die bovendien minder risico willen nemen en vanaf de eerste dag cashflow willen zien.

Of de keuze valt op het ‘make’ scenario of het ‘buy’ scenario is uiteraard aan de koper. Het is te kort door de bocht om te stellen dat een overname altijd een betere keuze is dan zelf starten. Maar dit artikel overtuigt kopers hopelijk om wel goed over deze beslissing na te denken en grondig door te rekenen. Alleen dan valt goed in te schatten of de directe investering van een overname en het bijbehorende risico opwegen tegen de hogere marge en lagere kosten.

GoEuro breidt uit met ferries

De zoek- en boekmachine voor reistickets GoEuro breidt zijn portfolio uit met ferries. In eerste instantie gaat het om een proef met veerboten van en naar Italië.

Uiteindelijk moeten alle overtochten over zee via GoEuro kunnen worden geboekt. Het bedrijf begon in 2012 met het eenduidig ontsluiten van Europese bus- en treinreizen en voegt daar nu een nieuwe reismodaliteit aan toe. De start-up uit Berlijn bevestigt de plannen aan Techcrunch.

Overzicht van veerhavens in Zuid- en Noord-west Europa:

Ook vertelt CEO Naren Shaam over de plannen voor een nieuwe gebruikersinterface. Het design van de site en app gaat op de schop. Daarmee wil de zoekmachine duidelijker kunnen informeren over randzaken rondom reizen, zoals reis- en overstaptijd.

Enkelen weken geleden ontving GoEuro 150 miljoen euro groeigeld van Kinnevik AB, Temasek en Hillhouse Capital.

Foto: Chris Parker (cc)

Investering voor start-up Closure.nl

Online platform Closure.nl, voor het sluiten van abonnementen en accounts na een overlijden, heeft een investering van drie ton opgehaald. De Rotterdammers investeren het geld in sales en productontwikkeling.

Jaarlijks sterven er zo’n 135.000 mensen in Nederland en een groot deel van hen heeft dan zeker tientallen abonnementen, contracten en internetaccounts lopen. Nabestaanden zijn er soms dagen of weken achter elkaar mee bezig om al die relaties met bedrijven te staken. Closure.nl wil de bestemming worden die dat overneemt.

Sinds afgelopen zomer wijzen uitvaartverzekeraar Ardanta en KPN op hun respectievelijke sites naar de diensten van de start-up. “Nabestaanden kunnen daar alleen dat ene account of contract beëindigen, maar ons ook inschakelen om die hele last over te nemen”, aldus een van de oprichters Graciëlla van Hamersveld. “Gemiddeld heeft iemand dertig account of abonnementen en zijn er vier contactmomenten nodig om die te sluiten.”

Bedrijven als KPN en Ardanta betalen een maandelijks bedrag aan de start-up om de ‘ontzorgingsdienst’ te kunnen bieden. “Dan hebben nabestaanden nog maar één contactmoment.”

Na een melding vraagt Closure de NAW-gegevens van de overleden persoon op bij de nabestaande en eventueel de overlijdensakte en, wanneer nodig, een kopie van een paspoort. Dat volstaat om de meest gangbare accounts te sluiten, van Facebook tot waterbedrijf en van Netflix tot tijdschrift tot financiële dienstverleners.

Zowel de schaalbaarheid van de dienst als het complementaire team en de in korte tijd gerealiseerde partnerships waren redenen voor techinvesteerders Janneke Niessen, Kees Jan Rietveld en Lex Geerdes om te investeren. De investering moet het mogelijk maken om het aantal klanten in korte tijd uit te breiden.

Foto: Marek Kusmin (cc)

Windeln.de gevloerd op de beurs: -30%

Dat een beursgang van een start-up niet altijd tot succes leidt, blijkt wel uit de koers van Windeln.de. De Europese webshop met baby- en peuterspullen zag zijn koers vandaag met dertig procent dalen tot veertig cent per aandeel.

Beleggers stappen uit. Ze hebben geen vertrouwen meer in het bedrijf en het management. Gisteren maakte die weer een aangepaste winstverwachting bekend. Niet 2019 brengt de eerste zwarte cijfers, maar 2020. De reden voor de tegenvaller zijn de teleurstellende resultaten in China.

Bij de marktupdate werd ook een extra ingelaste aandeelhoudersvergadering ingepland. Net na de jaarwisseling moeten de eigenaren groen licht geven voor een kapitaalverhoging.

Na de koersdaling vandaag is de onderneming nog 12,5 miljoen euro waard. Een aandeel Windeln kostte bij de beursgang vijftien euro.

Foto: medekode (cc)

4 miljoen euro voor Franse vakantieveilingsite met Nederlandse wortels

De Franse veilingsite voor vakanties en vrijetijdsactiviteiten Loisirs Enchères heeft 4 miljoen euro aan financiering opgehaald. Het platform is opgezet door de oprichters van Vakantieveilingen.nl, Dirk Jan Koekkoek en Michael van Beers.

Het geld is afkomstig van Bpifrance’s Fonds Ambition Numérique (FAN) GALIA Gestion, GSO Innovation en Crédit Agricole Aquitaine Expansion.

Koekkoek en Van Beers richtten in 2007 Vakantieveilingen.nl op samen met Marcel Beemsterboer. In 2011 verkochten de eerste twee hun aandelen. Vakantieveilingen.nl was op dat moment actief in Nederland, België en Duitsland. Drie jaar later gingen Koekkoek en Van Beers op de Franse markt van start met Loisirs Enchères. Vanwaar de keuze voor Frankrijk? “Wij hebben een onderzoek gedaan naar alle landen in Europa, zegt Van Beers. “De Nordics vonden wij een te kleine populatie. Als je ze samenvoegt loopt je weer tegen taalbarrières aan en niet alle landen gebruiken de euro. Ook de meeste zuidelijke landen kwamen niet goed uit ons onderzoek. Frankrijk stond bij Dirk Jan en mij altijd al op één, zelfs boven Duitsland. Wat belangrijk is voor ons concept, is het reizen in eigen land. Dat doen de Fransen zeker. Daarnaast hebben ze een bourgondische levensstijl en van andere concepten wisten wij dat ook het spelelement gewaardeerd wordt. Ons concept is natuurlijk deels gamification.”

De combinatie van al die factoren plus het feit dat Frankrijk een vriendelijk start-up klimaat heeft, leidde tot de oprichting van Loisirs Enchères. “Start-ups worden ondersteund door de Franse overheid maar ook door het Franse bedrijfsleven. Zo hebben wij in het verleden bijvoorbeeld financiële ondersteuning gehad van Airbus. Dit was puur omdat ze in ons geloofden. Ook voor president Macron zijn de start-ups in Frankrijk een speerpunt. Voor wat ik heb begrepen is Marcon zelfs betrokken geweest bij de oprichting van BPI France, wat nu onze grootste investeerder is.”

Meer dan 650.000 leden

Inmiddels heeft Loisirs Enchères meer dan 650.000 actieve leden. Volgens Van Beers zijn dat alle gebruikers die zich hebben geregistreerd en ook biedingen plaatsen. Zij kunnen inmiddels kiezen uit aanbiedingen van ruim 1200 partners in en rond Parijs en Bordeaux.

Met de kapitaalinjectie zal dat aanbod fors worden vergroot en wil Loisirs Enchères de ontwikkeling van het platform versnellen. Het businessmodel van de Franse veilingsite is hetzelfde als dat van Vakantieveilingen.nl: bedrijven in de toeristische en culturele sector kunnen hun bezettingsgraad optimaliseren door bijvoorbeeld hotelovernachtingen, weekendjes weg, diners, toegangskaartjes et cetera te veilen.

Bij de introductie van het concept hebben Van Beers en Koekkoek veel learnings uit Nederland toegepast. “Onze ervaring in Nederland heeft ons bijvoorbeeld geleerd om klein te beginnen en zo verder uit te bouwen. Dus niet gelijk met een tv-campagne maar eerst klein, lean and mean. Verder hebben wij natuurlijk veel ervaring op gedaan met productmix versus verkeer. Je kunt wel veel producten online zetten maar je moet ook voldoende verkeer hebben.”

Verschillen zijn er natuurlijk ook, zegt Van Beers. “Significant anders is natuurlijk de grootte van het land. Waar wij in Nederland met één team van accountmanagers konden werken moet dat in Frankrijk allemaal lokaal. Ook zijn de gesprekken met de klanten anders dan gesprekken met ‘Hollanders’. Toen wij begonnen met VakantieVeilingen waren wij vernieuwend en stonden we aan het begin van het tijdperk ‘dealsites’. Ook zijn wij net voor de crisis begonnen. Dit maakte het voor ons eenvoudiger om deals binnen te halen. Nu is het concurrentieveld een stuk groter en is de bezettingsgraad bij onze suppliers een stuk hoger. Je moet dus met een goed verhaal komen wil je ze kunnen overtuigen. Dit is ook de reden dat wij in april van dit jaar Frédéric Bonfils hebben aangesteld als COO. Frédéric was hiervoor Head of EMEA van Groupon en is nu het gezicht zowel intern als naar buiten voor Loisirs Enchères.”

Overigens is Emesa, het moederbedrijf van Vakantieveilingen.nl sinds 2017 ook actief op de Franse markt, met de veilingsite VavaBid.

Page generated in 1.197 seconds. Stats plugin by www.blog.ca