Wat zijn de kansen en bedreigingen van de deeleconomie?

De deeleconomie groeit. Men deelt woningen bijvoorbeeld via Airbnb en auto’s via SnappCar. De jeugd verdient geld bij bedrijven als Deliveroo en Helpling. De kwestie blijft echter hoe men van een grotere afhankelijkheid van deze platformen kan blijven profiteren en tegelijkertijd behoed kan blijven voor negatieve gevolgen.

Deze vraag stond op 27 juni 2019 centraal in een avond paneldiscussieronde met als titel “Towards an Inclusive Platform Economy” in Tivoli Vredenburg in Utrecht. 

Deelplatformen voor het goede doel 

Peter Baeck, hoofd van de Britse innovatiedenktank Nesta, concludeert dat de deeleconomie aan de ene kant grote voordelen kan bieden voor de samenleving, maar beleidsmakers moeten zowel de negatieve gevolgen ervan actief reguleren als een ecosysteem van sociale innovatie financieren en koesteren. Anderzijds zal men innovators moeten opleiden en aanmoedigen om te experimenteren met eigendom en modellen te gebruiken die waarde overdragen aan de lokale economieën.

Hieronder een aantal voorbeelden van online platformen, die zich vooral op welzijnsdenken focussen in hun activiteiten: 

  • Beam biedt hulp voor dakloze mensen. Men kan via het platform een donatie geven om een training voor een dakloze te financieren. Beam faciliteert in het traject de trainingen en zoekt werk voor de kandidaat. 
  • Equal Care Co-op bouwt aan een samenwerkingsplatform in de Upper Calder Valley in het Verenigd Koninkrijk dat de relatie tussen de zorgontvanger en de verzorger centraal stelt binnen hun dienstverlening. De platform geeft een echte stem en macht aan mensen, die zowel ondersteuning geven alsook ontvangen. 
  • Good SAM is een app welke levens redt met behulp van technologie. Via de app is een gemeenschap van goede Samaritanen aangesloten, welke graag voor het geval de dichtstbijzijnde persoon in nood helpen. Velen zijn gepensioneerde dokters, verpleegkundige, paramedici en andere leden van hulpdiensten. Ze zijn vooral getraind op het gebied van eerste hulp. Ze kunnen een luchtweg onderhouden, ondersteunen een bloeding te stoppen en als nodig kunnen ze ondersteunen bij het uitvoeren van levensreddende reanimatie. 
  • De Hearts Milk Bank is de nieuwste melkbank in het Verenigd Koninkrijk. Het platform biedt een rechtvaardige toegang tot donormelk voor premature en zieke baby’s, en meer moeders ondersteunen om melk te doneren vroegtijdig geboren en zieke baby’s. 
  • ShareTown, ontwikkeld door Nesta, schets een toekomstig stadsbeeld dat de veranderende relatie tussen burgers, technologie en lokaal bestuur verkent. De focus ligt vooral op een rechtvaardiger sociaal gerichte sharing economie. Uiteindelijk zal meer macht moeten gaan naar lokale groeperingen. 

Wat zijn de argumenten vanuit de maatschappij om te investeren in dit soort van welzijnsinitiatieven: 

  • Ze starten iets nieuws
  • Ze laten iets herleven dat braak heeft gelegen of dat op het punt staat stilgelegd te worden  
  • Ze willen meer financiële zekerheid
  • Ze willen groeien
  • Ze willen de community bij betrekken
Hoe de big 5 tech-bedrijven steeds meer indringen in de samenleving

Prof. dr. José van Dijck, coauteur van het boek ‘The Platform Society’ en Universiteitshoogleraar aan de Universiteit Utrecht geeft in haar pleidooi aan dat zij niet graag de term sharing economy gebruikt maar zij verwijst vooral naar de term platformsamenlevingen. In deze context speelt het verzamelen van data een belangrijke rol. In haar betoog geeft zij aan dat men afstand zou moeten winnen van de markten en zich meer zou moeten richten op de behoeften van de samenleving. De gezelschap wordt steeds afhankelijker van de grote zogenaamde big 5 platformen: Alphabet, Amazon, Apple, Facebook, Microsoft. Het is duidelijk dat Google (onderdeel Alphabet) in toenemende mate een dominante machtspositie inneemt in verschillende sectoren zoals de publieke en private sector. 

Bron: Visual Capitalist (2019)

Hoe de big 5 indringen in de publieke sector

Binnen de publieke sector worden scholen in toenemende mate platformiseert door de big 5. Het zijn in dat opzichte geen neutraal te beschouwen leeromgevingen meer. Voorbeelden uit Amerika laten zien, hoe bijvoorbeeld Jeff Bezos van Amazon scholen wil oprichten waarin schoolkinderen als consumenten worden behandelt, zoals het in dit artikel op the Verge wordt beschreven. Facebook is van plan om in een samenwerking eveneens gepersonaliseerde leeromgevingen aan scholen aan te bieden. Google heeft eveneens plannen om volledig het leslokaal over te nemen.

Zo verkoopt het bedrijf bijvoorbeeld Chrome laptops met reeds geïnstalleerde software en apps, zodat Google elke handeling van een student kan monitoren. Daarbij communiceert Google in richting van de scholen een reeks aan voordelen, namelijk leeromgevingen op maat, betere educatie, meer vrije tijd voor leerkrachten. De vraag is echter of deze beloftes ook daadwerkelijk waar zijn. Uiteindelijk wordt op deze manier meer geld in technologie investeert, maar dat geld zou eigenlijk beter terecht komen bij de leraren welke ook onder druk staan. 

Wat betekent dit voor de publieke waarden binnen de publieke sector? 

Met betrekking tot privacy wordt het complete leerproces van studenten vastgelegd, de interactie, de communicatie en de administratie. Op het vlak van autonomie wordt het onderwijs in toenemende mate gestuurd op basis van commerciële waardes. Men weet echter niet wat de effecten van deze leerplatformen zijn. Het is interessant dat Google leraren rechtstreeks lijkt te benaderden om ingangen te vinden in de scholen. Ze richten hun pijlen niet op bijvoorbeeld het management of bestuur. 

Daarnaast is er uiteraard een discussie gaande om reputatie systemen voor leraren in te voeren. De term reputatie is in deze context al gecommercialiseerd. Zo zijn er bijvoorbeeld al platformen zoals Rate my professors en Teach Point die het beoordelen van docenten mogelijk maken. Het zijn voornamelijk eveneens niet-transparante systemen. Geldmiddelen zijn vooral een issue binnen het onderwijs. 

Oproep om een goede omgang met data te koesteren

Een issue bestaat erin dat veel scholieren en mensen in het algemeen niet zo een groot belang daaraan hechten hoe met hun data wordt omgegaan. Het zou wel van belang zijn dat het onderwijs hier in toekomst meer belang aan besteed. Met de Algemene Verordening Gegevensbescherming zijn wel de eerste stappen gezet, maar men zou deze reglementen nog verder moeten uitbreiden. 

De rol van het stadsbestuur in deze context

Het stadsbestuur zou met betrekking tot deze belangen veel meer ondersteuning moeten bieden voor lokale onderwijsinstellingen. Een bepaalde mate van verantwoordelijkheid is in deze context verplicht voor alle betrokken partijen. Daarnaast zouden leraren gestimuleerd worden om met open source software en open data te werken. 

Deemly: een insteek om de deeleconomie te reguleren

De grote vraag blijft hoe men deze deeleconomie nog kan blijven reguleren. Een insteek biedt Sara Green Brodersen met haar opgezette platform Deemly. Het Deense reputatieplatform Deemly helpt gebruikers hun opgebouwde reputatie op verschillende platformen, zoals airbnb en eBay centraal te bundelen op één platform, zodat men niet van één platform afhankelijk wordt. 

Bron: Deemly (2019) 

Er zal nauwkeuriger moeten worden onderzocht wat de effecten van platformen voor de samenleving zijn en hoe men ook vooral gemeenschappelijke belangen centraal kan stellen binnen deze platformen.

Zo werken de vier groeistrategieën voor een webwinkel

Een Nederlandse webwinkelier heeft tegenwoordig rond de 80.000 concullega’s. En hoewel de online bestedingen nog ieder jaar stijgen, geeft dit hoge aantal webwinkels per consument al snel een forse druk op marktaandeel en marges. Welke verschillende strategieën voor groei zijn er, en welke is het slimst bij de huidige marktomstandigheden?

Halverwege de twintigste eeuw ontwikkelde Igor Ansoff een model waarmee hij de belangrijkste groeistrategieën in kaart bracht aan de hand van bestaande en/of nieuwe producten enerzijds en bestaande en/of nieuwe markten anderzijds. Deze matrix-indeling levert vier unieke product-marktcombinaties op, die ondernemers kunnen ondersteunen in hun strategievorming. Dit model, ook wel Ansoffs Matrix genoemd, werd in 1957 voor het eerst gepubliceerd en is nog steeds een van de meest gebruikte modellen waarmee ondernemers hun groeistrategie concreet maken:

Bestaande producten Nieuwe producten
Bestaande markten Marktpenetratie Productontwikkeling
Nieuwe markten Marktontwikkeling Diversificatie

 

Marktpenetratie – Het vergroten van huidig marktaandeel: dus bestaande klanten meer laten kopen van bestaande producten of klanten van concurrerende webwinkels aantrekken. De meeste literatuur geeft aan dat dit de groeistrategie met het minste risico is. 

Productontwikkeling –Nieuwe producten verkopen aan bestaande klanten of met nieuwe producten nieuwe klanten trekken in de eigen markt. Hierbij kan je denken aan vervangende producten, maar ook aan de mogelijkheden van cross-selling.

Marktontwikkeling – Het vergroten van marktaandeel door een gevestigd product in te zetten om een nieuw klantensegment aan te spreken. Hierbij kan worden gedacht aan een groothandel die nu ook particulieren direct gaat bedienen.

Diversificatie – Met een eigen product een nieuwe doelgroep van klanten aanspreken. Er wordt dus een nieuw product ingezet of ontwikkeld in een voor de ondernemer nieuwe markt. De meeste literatuur benoemt dit als de lastigste strategie die het vaakst mislukt, maar als ze slaagt erg succesvol kan zijn.

Groeistrategie

Van de vier groeistrategieën worden in de praktijk door ondernemers vooral de ‘marktpenetratie’ en de ‘productontwikkeling’ vaak toegepast. In slechts tien procent van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie.

Ondernemers blijken zich dus vooral te richten op groei in de bestaande markten. En dat lijkt ook heel logisch: het zijn de markten waar ze mee bekend zijn en waar het afbreukrisico van hun groeistrategieën kleiner is dan in nieuwe markten waar ze nog vertrouwd mee moeten raken.

Bestaande markt ontwikkelen

Meestal ligt de focus van webshophouders op de uitvoering van hun groeistrategie op een organische wijze. Met andere woorden, ze bouwen hun eigen bestaande webwinkel uit met extra producten of proberen met extra marketing-inspanningen een groter aantal klanten in hun huidige webwinkel te krijgen.

Dat is meestal een goede basis en er is genoeg over geschreven. Er zijn echter meer manieren waarop invulling kan worden gegeven aan een groeistrategie. De meest voorkomende manier om versneld een gekozen groeistrategie uit te rollen is ‘Groeien door Overname’ en die zal hier verder worden toegelicht.

Vanuit Ansoffs Matrix geredeneerd is een horizontale overname de manier om sneller je groeidoelstellingen te halen, als je een Marktpenetratie strategie volgt. Volg je een 

Productontwikkeling strategie, dan is een gerelateerde overname jouw manier voor versnelde groei.

Horizontale overname

Wanneer bedrijven met een vergelijkbaar productaanbod worden samengevoegd, wordt gesproken van een ‘horizontale overname’. Dit type overnames vinden vooral plaats in een meer volwassen markt waarin (te) veel aanbieders aanwezig zijn.

Over het algemeen bieden horizontale overnames voordelen op het gebied van:

Schaalvergroting – Lagere inkoopprijzen bij meer volume bijvoorbeeld.

Googleposities – Met de overname vermindert de concurrentie op belangrijke keywords (seo/sea).

Bedenk wel dat deze voordelen meestal niet uniek zijn: de schaalvoordelen zijn voor concullega’s meestal ook bereikbaar, wanneer zij ook zich ook op het overname gaan begeven. In dat geval is een voordeel dus tijdelijk. Maar als je hier niets doet en de concurrentie wel, sta je mogelijk op achterstand.

Gerelateerde overname

Er zijn ook bedrijven die wel bepaalde eigenschappen delen, maar geen vergelijkbaar productaanbod hebben. Als hier een overname tussen plaatsvindt, wordt er gesproken van een ‘gerelateerde overname’. Dit zijn bijvoorbeeld partijen die dezelfde doelgroep bedienen, maar met een ander (type) aanbod.

Gerelateerde overnames bieden vooral voordelen op het gebied van:

Synergie – Denk aan cross-selling bijvoorbeeld. Maar ook schaalvergroting speelt hier een rol: vaste kosten aan overhead, bijvoorbeeld, zouden over meer omzet kunnen worden verdeeld.

Om te bepalen welke strategie het beste aansluit bij jouw webwinkel en in jouw marktomstandigheden, start je allereerst met een grondige analyse van de sterke en zwakke kanten van je webwinkel en de kansen en de bedreigingen (de veelgebruikte SWOT-analyse). 

De uitkomsten van deze analyse vormen het startpunt voor de toepassing van de Ansoff Matrix: Bevind je onderneming zich in een markt met een stevige concurrentie en beperkte marge? De kans is dan groot dat er een consolidatie plaats gaat vinden. Het is dan slim om zelf de eerste horizontale overname(s) te doen en de interessantste krenten uit de pap kan vissen. En zijn er partijen die dezelfde doelgroep als jij bedienen, maar met producten waar meer marge op wordt gemaakt? Bekijk dan de opties van gerelateerde overnames.

Maar overnames zijn niet voor iedereen: iedere verkoper zal een redelijke vergoeding voor zijn webwinkel verwachten en afhankelijk van de resultaten van deze webwinkel, kan die vergoeding oplopen. Deze investering moet je financieel dus wel kunnen dragen. Maar als dat het geval is, is een overname een interessante wijze om op een versnelde manier invulling te geven aan je groeistrategie.

Gaat Nederlands B2B inhaalslag maken met digitale transformatie?

Binnen B2C is digitaal de gewoonste zaak van de wereld, voor B2B geldt dat minder. Veel bedrijven tonen naar de buitenwereld een digitaal gezicht. Bestaande ERP-systemen laten zich echter moeilijk koppelen met leveranciers die andere systemen gebruiken, of zij die nog helemaal geen B2B gebruiken.

Nederlandse bedrijven kampen met een bestaande IT-infrastructuur die nieuwe e-commerce ontwikkelingen tegenhoudt vanwege onbegrip en tegenwerking. Het management stelt wel een budget beschikbaar, maar hoe is dat nuttig te besteden?

B2B-digitalisering: waarde toevoegen

Een meerderheid van de werknemers blijft liever werken zoals vroeger. Telefonisch, op bezoek bij klanten, zelfs de fax is nog niet overal naar het museum verbannen. Bovendien kan ver doorgevoerde afhankelijkheid van ERP een remmende voorsprong opleveren. Grote bedrijven gebruiken vaak ERP die niet altijd aansluit op wat hun klanten gebruiken. Partners, leveranciers en klanten zien ook lang niet altijd vanzelf de toegevoegde waarde van B2B-digitalisering, waardoor ERP eerder een remmende voorsprong is dan een goede basis voor B2B.

Digitale omzetgroei: twee modellen

Er zijn in principe twee modellen om te beginnen met een digitale transformatie: van binnenuit of iets opbouwen volledig naast de bestaande organisatie. Er zijn bedrijven die deze laatste strategische keuze maken om snelheid te bereiken. Op die manier is de Pacombi Group bijvoorbeeld van twee naar 63 procent digitale omzet gegroeid. 

Een nieuwe digitale tak oprichten binnen het bedrijf kan lonen. Als je dat goed aanpakt, is het niet concurreren met jezelf. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld een corporate start-up of nieuwe digitale afdelingen/projectteams oprichten die nieuwe diensten ontwikkelen.

Een tweede model is om de digitalisering honderd procent te integreren in alle haarvaten van de organisatie. Er zijn dan veel details om in de gaten te houden. Alle bedrijfsonderdelen moeten dan tegelijkertijd mee, zodat een centrale IT-afdeling vaak een bepalende rol speelt. Alle applicaties moeten tegelijkertijd worden aangepast, het IT-landschap gaat volledig op de schop. De nieuwe architectuur moet worden getest. Kortom: dit gaat ten koste van de snelheid, zeker bij multinationale bedrijven, en er is een enorm budget nodig om alles goed werkend te krijgen. 

Outsourcen-insourcen

Zonder ervaring in digitale transformatie is een externe partij onvermijdelijk. Houd de regiefunctie echter altijd in eigen handen. Creëer een proeftuin met een focus op digitaal georiënteerde klanten, waarvan je de resultaten later kunt uitrollen bij klanten en interne afdelingen die er nu nog niet aan toe zijn. 

Laat interne medewerkers daarna zo snel mogelijk opleiden binnen het team, zodat je zelf het stuur kunt overnemen, want je kunt niet blijven hangen op een externe partij. Uiteindelijk moet je specifieke rollen creëren binnen de eigen organisatie. Denk aan operations, conversie-optimalisatie en een solutions architect.

Spoedcursus digital voor management

Investeren in digitale transformatie kost natuurlijk altijd geld voordat de baten binnenlopen. En digitale transformatie is echt niet alleen een kwestie van nieuwe software installeren. Processen en operationele modellen moeten ook mee veranderen. Deze visie moet je duidelijk uitdragen met een goed en consistent verhaal. Dit kost tijd, en dus FTE’s. 

Dus, neem de board mee buiten hun eigen wereld, zodat ze snappen waar digital commerce om draait. Laat simulaties zien van nieuwe werkwijzen en toon tastbare resultaten. Bereken de omzetverhoging die mogelijk is. 

In het ideale geval staat het management achter het e-commerceproject en draagt het ook uit hoe belangrijk het is binnen de organisatie. Digitale transformatie begint vaak klein, of in een bepaald deel van het bedrijf. Een voorbeeld van een succesvolle transformatie, inclusief virtual reality-opleidingen voor training van personeel, is uitgevoerd bij Perfetti van Melle. Na dit succesvolle project, ziet ook de board in dat dergelijke transformaties bij andere bedrijfsonderdelen mogelijk zijn. Een ander voorbeeld is Postillion, dat reserveringen van events laat doen door een AI-bot. Nu blijkt dat die een veel hogere conversie opleveren, kijkt Postillion hoe het een dergelijk systeem kan invoeren in de rest van het bedrijf.

Begin klein, laat successen zien 

Een transformatiemanager moet accepteren dat niet iedereen in hetzelfde tempo meegaat. Je kunt als een evangelist in de woestijn blijven staan, maar het is ook nuttig om mensen van buiten te halen om je plannen te verkopen. Organiseer bijvoorbeeld inspiratiesessies met experts uit het veld. Maak onderscheid tussen mensen die niet mee willen en zij die niet mee kunnen.

Digital commerce sexy maken

Zorg ervoor dat het digitale team leuk is, maak het een beloning om daarvan deel uit te maken en vier successen met de hele organisatie. Vertaal digital naar ieder niveau binnen de organisatie. Laat benchmarks zien, toon klanttevredenheid, groei van de longtail omzet, of andere resultaten en gebruik bijvoorbeeld gamification om collega’s te stimuleren hun doelen te bereiken.

Degenen die verantwoordelijk zijn voor digitale projecten dienen bovendien voldoende macht en autoriteit binnen de organisatie te krijgen. Het helpt al om het te benoemen als ‘digitale transformatie’ in plaats van het iets te smalle ‘e-commerce’. Want ze gaan silo’s doorbreken en andere disciplines bedreigen. Daarom moet het sexy en aantrekkelijk zijn om voor het digitale transformatieproject te werken. 

Vind ambassadeurs per afdeling en geef workshops om mensen uit hun comfortzone te trekken. Een gelikte presentatie in de boardroom is goed voor het budget, maar pas daarna begint het. Zelfs met een prachtig budget kun je beter beginnen met kleine experimenten, waarin je continu resultaten kunt delen en verworven inzichten verwerken. 

Kansen creëren

Want er zijn ook kansen: in de groothandel kan een distributietak zich afsplitsen en sneller leveren, bijvoorbeeld ook voor andere opdrachtgevers. Consumenten, maar dus ook inkoopmanagers, zijn inmiddels gewend dat hun bestelling de volgende dag voor de deur staat en wie dat voor elkaar krijgt, bouwt een klantvriendelijk profiel op. Ook B2B-klanten willen midden in de nacht bestellen, of op zondagochtend. Er is niet één klantprofiel meer. Een omnichannel-benadering is noodzakelijk. Tot slot: zet feiten en cijfers op een rij voor aandeelhouders en bestuur, zodat ze zien wat de voordelen zijn voor de organisatie.

Haal meer uit je merk met design in e-commerce

E-commerce is het van levensbelang om als merk het verschil te maken. Steeds meer bedrijven investeren daarom in eigen capaciteit voor design. Vijf leidende Nederlandse e-commercebedrijven geven een inkijkje in hoe zij omgaan met inhouse merkontwikkeling en design.

Hoe gaan vooraanstaande Nederlandse bedrijven om met inhouse branding en design in e-commerce? Om daar een beeld van te geven, heb ik onze klanten Hema, ING, IKEA, Rabobank en Omoda gevraagd hun inzichten te delen. Wat we voor hen hebben gedaan, loopt uiteen: van e-commerce platform design tot het ontwikkelen van een wereldwijd design-systeem. Ik heb ze de volgende drie vragen gesteld: 

  1. Hoe maak je online het onderscheid? 
  2. Wat betekent dat voor je design? 
  3. Wat besteed je uit en wat doe je zelf? 
1.Hoe maak je online het onderscheid? 

Toen we tien jaar geleden webshops ontwikkelden, lag de wereld aan onze voeten. We wisten nog niet precies hoe het moest, dus je zag van alles. In de mode bijvoorbeeld had je sites met groot beeld, met prachtige fotografie waar flink in werd geïnvesteerd. Of een eiland waar je doorheen kon scrollen. Dat zie je nu niet meer. Tegenwoordig heb je overwegend hele witte, nette webshops met een fijne brandbox bovenin. In het huidige Nederlandse e-commerce landschap zie je veel van hetzelfde. De vraag is hoe je online met je merk het verschil maakt. Ik heb vijf van onze klanten geïnterviewd. Hun antwoorden sluiten goed aan bij onze visie op branding in e-commerce: een magische mix tussen producten, services, communicatie en uiterlijk. 

Tom Prakke, Global Expert Lead Brand Experience ING: “Je ziet is dat de interactie die we hebben met de klanten veel meer ons merk definieert. Het merk is binnen ING belegd op een niveau dat we daar ook daadwerkelijk invloed op kunnen uitoefenen. Het gaat verder dan alleen maar de functies en het zo snel mogelijk de taken afronden. We willen ook zorgen dat mensen een glimlach op hun gezicht krijgen als ze met ons via bijvoorbeeld de app bankieren.” 

Sander Viegers, Head of Design Rabobank: “De Rabobank heeft heel duidelijk gekozen voor de insteek ‘we gaan Nederland helpen financieel gezond te worden’. Functioneel is daar alles op gericht. Als het over vorm gaat, is het belangrijk te kijken naar wat de Rabobank herkenbaar maakt in de app. We zijn continu aan het onderzoeken hoe we een moderne app en herkenbaar kunnen zijn.”

Gertie Bin, Marketing en E-commerce Manager Omoda: “Meestal proberen wij natuurlijk het onderscheid te maken met onze collectie. Dus met het aanbod dat we aanbieden. En hoe we dat naar de klant brengen: via een stukje inspiratie, in de content die we geven, door de blogs, de sociale media, de e-mails.”

Nina Balvert, Country Digital Manager IKEA Group: “Wij proberen heel erg een balans te vinden tussen: wanneer wil je mensen efficiëntie bieden en eigenlijk snel door onze funnel heen te laten gaat – of wanneer wil je mensen inspireren naar de winkel te gaan. Wat past er bij online retailing en wat past er bij ons merk? Dat is een dagelijkse uitdaging.” 

Stephan ten Kate, Senior Product Owner Hema: “Bij het online redesign dat wij drie jaar geleden hebben gedaan, hebben we gekeken wat de uitgangspunten zijn. Daar geldt voor Hema heel sterk dat het product de ‘hero’ is. En uiteraard heeft Hema ook zijn eigen stijl zelf. Die moet je terugzien in de website. Wat ik zelf leuk vond, is dat we bij dat redesign-traject de site zonder Hema-logo hebben getoetst bij potentiële klanten. Met de vraag aan welk merk ze denken als ze de site zien. Nou, dan merk je wel dat het een bepaalde uitstraling heeft, waardoor je als klant een ander gevoel krijgt bij waarmee je interacteert.” 

2.Hoe ga je om met design in jouw organisatie?  

Als je weet wat je als merk wil, is de volgende vraag hoe je dat tot uitdrukking brengt. Oftewel: hoe ga je om met design in jouw organisatie. Dit zeggen de geïnterviewden met betrekking tot hun specifieke organisatie:

Sander Viegers, Head of Design Rabobank; “De kracht van design is om dingen visueel te maken, om het te laten zien. Eigenlijk moet je de klantervaring zoals je die in de toekomst voor je ziet, visualiseren. In prototypes. En laat het mensen ook vooral gebruiken. Laat zien wat de reactie is van mensen op wat je hebt gemaakt. Dan gaat het leven. Dat is zo krachtig, daar kun je gewoon niet tegenop argumenteren.” 

Nina Balvert, Country Digital Manager IKEA Group: “Ik denk dat een hoop mensen zich niet realiseren wat er allemaal daadwerkelijk achter een design zit.” 

Gertie Bin, Marketing en E-commerce Manager Omoda: “Wij hebben onze grafisch vormgever omgeschoold tot ux-designer. Je ziet juist dat hij dat hele merkgevoel heel erg probeert vast te houden. In alle ux-ontwerpen die hij maakt. Hij houdt dus super veel rekening met waar we met Omoda naartoe willen, waar we voor staan en wat we altijd voor uitstraling hebben gehad.”

Stephan ten Kate, Senior Product Owner Hema: “Je kunt wel zeggen dat elke website er hetzelfde uitziet en hetzelfde werkt, maar de klanten van tegenwoordig zijn heel veeleisend. Achter de schermen moet je veel uitzonderingen en onafhankelijkheden afstemmen om het er aan de voorkant zo makkelijk mogelijk uit te laten zien. Als je het verkeerd doet, wordt het heel ingewikkeld.”

Tom Prakke, Global Expert Lead Brand Experience ING: “Afgelopen jaren zijn wij druk bezig geweest alles onder een merk te brengen. ING is veel meer dan ING zoals we dat in Nederland kennen. Maar dat is meer de klassieke merkgedachte over merkarchitectuur en hoe je gaat van een house of brands naar een branded house. Op het vlak van user experience hebben we binnen ING wereldwijd al die verschillende mobiele apps die we langzaamaan proberen te harmoniseren. En je ziet dus op het niveau van user experience patronen dat we daar afspraken willen maken over wat het geldende patroon is. ‘Orange Juice’ is het design-systeem van ING. Het is the single source of truth voor alle designers van ING wereldwijd. Designers en engineers moeten over dezelfde informatie kunnen beschikken, omdat we gezamenlijk aan die experience werken. We zijn nog niet klaar met die transformatie, dus die hulp blijven we nodig houden.”

3.Wat besteed je uit en wat doe je zelf?

Dan de vraag wat je uitbesteedt en wat je zelf doet. Dat is voor mij ook een beetje de hamvraag. Onze klanten zeggen daar het volgende over:

Stephan ten Kate, Senior Product Owner Hema: “Ik weet niet of daar nu al gelijk een best practice in ontwikkeld is. Ik denk dat iedereen een beetje aan het zoeken is. We willen allemaal achter het stuur kruipen om te kunnen experimenteren en te testen, om ook zelf een lerende organisatie te zijn en dingen te ervaren. Al die losse AB-testen bij elkaar zorgen misschien wel voor conversieverbeteringen, maar het eindresultaat is niet groter dan dat. Sterker nog: we missen de aansluiting met hoe ons merk zich ontwikkelt, buiten online. In dat speelveld kan een bureau een grote rol. Wat doe je zelf intern en wat doe je extern? Ik ben er ook nog niet over uit.”

Sander Viegers, Head of Design Rabobank: “Daar is zeker geen stelregel voor. Wij hebben Fabrique benaderd om een visie te creëren op de app waar we naartoe zouden kunnen gaan. En ik denk dat dat heel erg geholpen heeft om even iets open te breken. Om even nieuw perspectief te creëren.”

Gertie Bin, Marketing en E-commerce Manager Omoda: “Op een gegeven moment zit je zelf even in een tunnel en dan weet je het ook niet meer. Je kunt op een bepaald moment ook niet meer heel blanco naar jezelf kijken. Ik denk dat het stukje visie of missie – vragen als waar sta je nu eigenlijk voor – dat we daar zeker nog een keer hulp van buitenaf bij kunnen gebruiken.”

Nina Balvert, Country Digital Manager IKEA Group: “Wij hebben zelf geen designers in huis hiervoor. Vanuit global gebruiken we echt de basics. Dus de navigatie, de producten, de productpagina’s enzovoort. Maar om te sturen en te onderscheiden, daar gebruiken we Fabrique voor. Losstaande en meer marketing gedreven campagnes zullen we altijd met een bureau blijven doen.”

Tom Prakke, Global Expert Lead Brand Experience ING: “De insourcing en outsourcing van bepaalde expertises is een golfbeweging. Dat zie je zeker ook bij ons. Nu zitten we duidelijk in de opbouw van de ux expertise. Wereldwijd hebben we meer dan 250 ux-designers, die onze digitale kanalen designen. Het betekent ook dat we behoefte hebben aan een partner die – als het gaat om de manier van werken van ux-designers – ons ondersteunt bij het creëren van een strategisch beeld om hun werk makkelijker te maken.”

Gertie Bin, Marketing en E-commerce Manager Omoda: “Wat wij doen is gewoon kijken waar optimalisatie nodig is en het vanuit daar beter maken. De basis die we nu hebben is goed, daar ga je gewoon op door. Pagina voor pagina pak je verbeteringen aan. Maar als het weer om een compleet redesign van de hele webshop zou gaan, denk ik dat je dat niet helemaal zelf kunt. Dat is gewoon echt ontzettend veel werk. Maar ik weet ook niet of we dat nog op die manier zouden doen. Dat denk ik eigenlijk niet.”

Inhouse versus uitbesteden

Als ik dan een deel van onze klanten erbij haal en ze orden van groot naar klein, zie je het volgende: kleine merken hebben geen eigen design. Ze zetten daar niemand voor op de payroll. Afhankelijk van hoe ze cultureel in elkaar zitten laten ze een bouwer iets bouwen of ze gaan naar een partij omdat ze wel iets willen laten ontwerpen. Middelgrote merken zie je steeds vaker kiezen voor het alles zelf aanpakken. Die het zelfs op het gebied van visuele identiteit, waar bijna iedereen toch nog kiest voor uitbesteden, zelf oppakken.

Vanaf een bepaalde grootte, als er wat meer budget en schaal is, besteden merken meer uit. Ook hier zie je de eerste inhouse teams op stoom raken. Merken als Hema, Rijksmuseum en Nederlandse Loterij geloven ook in het kwaliteitsverschil van die externe expertise. Dan zijn er natuurlijk de grote, internationale bedrijven die bijna alles zelf doen maar specialistische klussen uitbesteden, Zoals ING en Rabobank. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, zoals IKEA dat op dit moment echt kiest voor uitbesteden. Het is de uitzondering die wat mij betreft de regel bevestigt.

Een paar tips:

  • Als je in een organisatie zit en je doet nog niet je eigen cro en optimalisatie, dan zeg ik: begin ermee, gisteren. Zowel Rabobank als ING zeggen: ux moet tot in de puntjes verzorgd zijn, dat zien we gewoon als onze eigen verantwoordelijkheid naar onze klanten.
  • Laat ook je eigen designers meedraaien op het moment dat je iets uitbesteedt. Profiteer van die capaciteit en de rub-off van die disciplines.
  • En zit je in die groep die veel of alles zelf doet, vergeet dan niet om af en toe een bureau in te schakelen voor die verse blik. Af en toe een strategische of conceptuele blik van buiten helpt wel degelijk.
Toekomst e-commerce

En dan de toekomst: in het huidige e-commerce landschap zie je zoals gezegd veel van hetzelfde. Maar ik vraag me af of dat zo blijft. Of zoals Stephan ten Kate van Hema zegt: “Ik denk dat er hierna wel weer nieuwe aandacht zal zijn om de gebruikerservaring van de status quo die er nu is, om die grondig te verbeteren. Wat misschien wel een afgeleide gaat worden voor e-commercesites in het algemeen. Ik denk dat er wel een volgende stap zal zijn.”

Music to my ears. Ik denk dat hij een punt heeft. 

House of Einstein begint B2B-label Gustein

Shoppingdienst House of Einstein begint een apart label om zijn zelfontwikkelde e-commerceplatform B2B SaaS in de markt te zetten. WE Fashion, bijvoorbeeld, gaat de personal shopping-dienst groot uitrollen.

Onder de naam Gustein opent House of Einstein een nieuw bedrijf om zijn zakelijke activiteiten op te tuigen. Oprichter Mei Ling Tan vertelt dat tegen deze uitgave.

“We werken nu ook voor PME Legend en Scotch & Soda en praten met diverse andere internationale partijen die ook personal shopping op schaal willen gaan aanbieden.”

Deze bedrijven kunnen dan via hun webshop gepersonaliseerde dozen met kleding bieden aan hun klanten. Belangstellende klanten doen bij het eerste contact nadat ze zich online aanmeldden een telefonische intake. Op basis daarvan stelt een personal shopper een smaakprofiel vast. Die vormt de basis voor de inhoud van de eerste kledingdoos. De ontvanger betaalt enkel de kleding die hij uiteindelijk houdt.

Eind 2018 deed WE Fashion hiermee een proef. Dat bedrijf besluit nu om de pilot om te zetten in een product waar al zijn klanten gebruik van kunnen maken. Dat gebeurt onder de naam WE Box.

Foto: dougliz (cc)

Memo2 sluit samenwerking festivalplatform Woov

Marktonderzoeker Memo2 sluit een exclusieve samenwerking met de makers van festivalapp Woov. Op intuïtieve wijze kunnen zo honderdduizenden festivalgangers naar meningen, opvattingen en ervaringen worden gevraagd.

De samenwerking is exclusief van aard en geldt wereldwijd. Voor Memo2 uit Amsterdam is het een oorspronkelijke, directe bron en partner Woov kan verkregen inzichten delen met de festivalindustrie.

Directeur Marcel Vogels van Memo2: “Marktonderzoekers werken altijd met feedback uit consumentenpanels. Het probleem is echter dat millennials en Generatie Z niet in panels zitten. Ze zijn voor onderzoekers dus amper te bereiken. De manier waarop wij festivalgangers bevragen komt organisch en indringend over.”

De vragen worden voorgelegd als ware het een chatconversatie. Het ligt voor de hand dat festivals in ruil voor die feedback vergoedingen geven, bijvoorbeeld in de vorm van horecamunten, merchandise of korting op een ticket in de toekomst.

Woov is in dit hele proces de tussenpersoon, een vehikel dat op festivals in binnen- en buitenland door honderdduizenden mensen wordt gebruikt. De app van Sebastien Westerduin en Irfan van Ewijk zou rond de achthonderdduizend gebruikers hebben en, mede door de recente investering van twee miljoen euro, op weg zijn naar twee miljoen volgend festivalseizoen.

Voor Memo2 is dit het eerste zichtbare deel van de strategie voor de nabije toekomst: nauwere integraties in de apps van specifieke gebruikersgroepen.

Foto: Leonardo Veras (cc)

Innoveren vraagt om nieuwsgierigheid en nog strakkere discipline

Het is opvallend hoe veel innovatieve concepten met bombarie worden gelanceerd, om vervolgens geruisloos weer van het toneel te verdwijnen. Hoe kan het dat bedrijven de noodzaak van vernieuwing voelen, maar initiatieven vaak spaak lopen? Ik denk dat dit vooral te maken heeft met twee dingen die elkaar versterken: het ontbreken van oprechte nieuwsgierigheid en het ontbreken van discipline.

De populariteit van methodieken zoals design thinking en human centered design hebben het denken over innovatie toegankelijk gemaakt. Waar bedrijven worstelen, geven deze methodieken richting. Zelfs in bestuurskamers zijn deze manieren van werken doorgedrongen. Gelukkig maar: innoveren op basis van klantbehoeften in plaats van business trends of nieuwe technologische mogelijkheden zorgt er namelijk voor dat je echte waarde toevoegt.

Nieuwsgierigheid voor collectief begrip

Toch heb ik veel nieuwe oplossingen zien sneuvelen door het gebrek aan oprechte nieuwsgierigheid. Hoe dat kan? Het valt me op hoeveel bedrijven de klantbehoeften ophalen met extern gedaan onderzoek – zowel door een bureau of door een andere afdeling binnen het bedrijf. Mijn overtuiging is echter dat je voor het ontwikkelen van vernieuwende concepten zelf onderzoek moet verrichten. Eropuit dus! Klanten observeren en interviewen. “Maar klanten weten toch helemaal niet wat ze willen”, is een veelgehoorde reactie als ik voorstel om op pad te gaan. Het gaat er in eerste instantie ook niet om wát ze willen, maar vooral wáárom ze het willen. Hier kom je alleen achter door klanten te spreken en flink door te vragen. Een goede regel daarbij: vraag net zo lang door totdat het ongemakkelijk wordt.

Het doel is om klanten nog beter te begrijpen dan ze zichzelf begrijpen. Als je problemen signaleert, moet je de nieuwsgierigheid hebben om te snappen waar die problemen vandaan komen. Als klanten een bepaald gedrag vertonen, moet je willen snappen waarom ze dat doen. Als jouw klanten zeggen dat ze iets vinden, moet jij nieuwsgierig en gedreven genoeg zijn om te achterhalen of ze dat ook écht vinden.

Maar we kunnen toch in één klap tweeduizend mensen mailen?

Begrijp me niet verkeerd, ik ben zeker niet tegen kwantitatief onderzoek. Een onderzoek van de afdeling business intelligence levert alleen totaal andere inzichten op dan een kwalitatief onderzoek. Wanneer je een survey ontwikkelt kun je immers alleen vragen opstellen vanuit een eigen perspectief en zo een bepaalde aanname toetsen. Doorvragen is geen optie en nieuwe perspectieven ontstaan nauwelijks.

En belangrijker nog: door op pad te gaan ontstaat er binnen een team een collectief begrip van het klantprobleem. Als team leer je beter begrijpen wat de motivaties, behoeften en emoties van gebruikers zijn. Zo voorkom je als team verliefd te worden op een oplossing zonder te weten waarom daaraan wordt gewerkt. Een nieuwsgierig team valt gezamenlijk voor een probleem en laat zich door oprechte nieuwsgierigheid leiden.

“Nog meer onderzoek kost tijd en geld.” Tom Kelley van Ideo laat zien waarom dit argument geen hout snijdt.

Strakke discipline

Nieuwsgierigheid is één, daarnaast is het bij innovatie ook essentieel om gedisciplineerd te werk te gaan. Hoe houd je als team de aandacht vast, en laat je de discipline niet verslappen?

 

Door het design thinking-proces (zie afbeelding) als uitgangspunt te nemen, sla je geen noodzakelijke stappen over en krijg je grip op innovatie. Onderstaand doorloop ik vier van de vijf stappen uit het proces, en beschrijf ik hoe discipline je helpt om het meeste uit elke stap te halen.

  • Stap 1: onderzoeken en begrijpen – “Nog meer onderzoek kost tijd en geld”, hoor je geregeld. Tom Kelley van Ideo maakt in deze video goed duidelijk waarom dit argument geen hout snijdt. Het uitbesteden van onderzoek is vaak verleidelijk omdat de meeste mensen niet hebben geleerd dit zelf te doen. Voor klantinzichten hoef je echter geen academisch onderzoek op te zetten. Begin er als team eens mee om de moeite te nemen met de doelgroep in gesprek te gaan. Interview, observeer en leer kennen.
  • Stap 3: idee-generatie – In de zoektocht naar probleemoplossingen ontstaan vaak ongestructureerde brainstormsessies met veel post-its met een homogeen publiek. Doorgaans wordt daarvoor erg veel tijd uitgetrokken waardoor het voor de aanwezigen vermoeiende sessies zijn. Zonde. Creativiteit en de bijbehorende nieuwsgierigheid zijn prima af te dwingen.

    Let erop voorafgaande aan deze fase de opgedane inzichten met iedereen te delen. Maak kraakhelder welk probleem er is en zorg ervoor dat iemand het (gevarieerde) gezelschap strak begeleidt en klokt. Het kan helpen om eerst iedereen individueel ideeën te laten bedenken en deze vervolgens aan elkaar te presenteren. De meeste mensen zijn van nature heel oplossingsgericht en vinden het dus leuk om aan een probleem te werken.
  • Stap 4 en 5: prototypen en valideren – Wie daarna met een brede selectie aan ideeën aan tafel zit, moet de verleiding weerstaan om zijn favoriete plan eruit te pikken en volledig uit te werken. Kies er eerst voor om een prototype te ontwikkelen en de ideeën te toetsen en verfijnen. Door dit fijnslijpen ontdek je de goede en minder goede kanten en vallen de slechte plannen snel af. Niet iedereen kan een applicatie online zetten of een technisch product in elkaar solderen, maar elke deelnemer is in staat de werking te schetsen of een storyboard uit te tekenen. Door werkelijk iedereen hiertoe uit te dagen, neemt de motivatie toe – al dan niet met behulp van andere disciplines – een idee te verbeteren en tot een waardevolle probleemoplossing te komen.

Innovatie is in feite een zeer gecontroleerd proces. Sturen en het opleggen van beperkingen werken bijzonder goed. Door nauwgezet de stappen ‘Onderzoeken en begrijpen’, ‘Definiëren’, ‘Idee generatie’, ‘Prototypen’ en ‘Valideren’ te volgen, voorkom je als team te gaan twijfelen en blijf je nieuwsgierig naar de stap vooruit. Alleen zo ontwikkel je oplossingen die aansluiten bij de behoeften van de klant. En dat is waar het het allemaal om te doen is, toch?

Finnair genereert 31% meer boekingen dankzij data driven aanpak 

Finnair krijgt met een gegevensgestuurde marketingaanpak meer inzicht in klantgedrag en kon daardoor de online marketingcampagnes van het bedrijf verbeteren. En dat rendeert.

Van onderzoeken en plannen tot de uiteindelijke aankoopbeslissing: het klanttraject vindt steeds vaker volledig online plaats. Deze verschuiving heeft een aanzienlijk effect gehad op de reisbranche, waar steeds meer mensen via verschillende contactpunten zoeken en shoppen, waardoor het klanttraject steeds complexer wordt. Finnair was op zoek naar een gegevensgestuurde aanpak om meer inzicht te krijgen in klantgedrag en de online campagnes van het bedrijf te verbeteren. 

Finnair, opgericht in 1923, is een van de oudste luchtvaartmaatschappijen ter wereld. Maar het bedrijf is zeker niet in het verleden blijven hangen en investeert in digitale processen voor de hele organisatie. Digitale kanalen genereren nu ongeveer een kwart van de omzet. 

Een gegevensgestuurde digitale strategie 

In samenwerking met Dagmar, de vaste strategische marketingpartner, heeft Finnair allereerst een uitgebreide gegevensroadmap ontwikkeld. 

“In deze doorlopend veranderende sector met snelle doorlooptijden is het niet makkelijk om nieuwe inzichten te ontdekken”, aldus Antti Kallio, Chief Business Officer voor data en technologie bij Dagmar. “Maar wanneer je dieper in de gegevens duikt, leer je het hedendaagse complexe klanttraject beter begrijpen.” 

Gecentraliseerde gegevens leveren inzichten, die merken de mogelijkheid bieden om inzicht te krijgen in doelgroepen en ze specifieker te benaderen met relevantere campagnes en boodschappen. Hierdoor krijgen bedrijven volledige controle over hun marketing en beschikken ze bovendien over een manier om gemakkelijk en effectief resultaten te meten. 

Finnair en Dagmar werkten samen aan de implementatie van een model voor data-driven-attributie om meer inzicht te krijgen in de rol van elk kanaal gedurende het klanttraject. Ook konden hiermee betere beslissingen worden genomen over kanaalspecifieke investeringen wat betreft de ROI. 

De teams werkten samen om gegevens te integreren van Campaign Manager, Display & Video 360, Search Ads 360 en Analytics 360, en koppelden de analyse en media-inkoop naadloos aan Google Marketing Platform. Google Marketing Platform is een krachtige suite met geïntegreerde Google-producten die de kloof tussen de tools voor online marketing en analyse overbrugt, zodat merken nieuwe inzichten rond hun klanten kunnen opdoen. 

Dankzij deze holistische aanpak kreeg Finnair meer inzicht in de bestaande klanten van het bedrijf gedurende het hele klanttraject. Zo kon het beter bepalen wat klanten het meest nodig hebben en waar die behoefte optreedt. Door interesse- en gedragsgegevens uitgebreid te analyseren heeft de luchtvaartmaatschappij ook nieuwe doelgroepen ontdekt, vergelijkbaar met bestaande waardevolle klanten, en naar de boekingstrechter geleid. Aan de hand van deze waardevolle gegevens konden Finnair en zijn bureaupartners gerichter investeren in kanalen met de hoogste ROI. 

Een vliegende start 

Het team had wel verwacht dat de gegevensgestuurde aanpak meer inzicht in de klanten van het bedrijf zou bieden, maar was verbaasd over het daadwerkelijke effect. Joni Tillström, manager Digitale marketing bij Finnair, wist van tevoren zeker dat de gegevensgestuurde aanpak zou werken, maar was aangenaam verrast over de daadwerkelijke impact. 

“Hoewel de eerste hypothese was dat strategieën samenvoegen en migreren naar een aanpak rond data-driven-attributie een aanzienlijk en positief effect zou hebben, overtroffen de resultaten onze verwachtingen”, vertelt Tillström. 

Mede dankzij de nieuwe aanpak steeg het aantal zoekopdrachten naar vluchten in de eerste helft van 2018 met een indrukwekkende 125 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. De frequentie de eerste reactie voor advertenties steeg met 54 procent, wat erop duidde dat de advertentierelevantie en -activering aanzienlijk waren verbeterd. 

In totaal zorgden de prestatiemarketingactiviteiten voor 31 procent meer boekingen en een 44 procent beter conversiepercentage. De media-uitgaven stegen daarentegen met slechts 1,3 procent, wat aantoont in hoeverre de targeting is verbeterd en het ROAS is verhoogd. 

Mediabureaus: Meaningful is het nieuwe normaal

De rol van het mediabureau verandert. Nieuwe ontwikkelingen in deze Era of Data hebben gezorgd voor een verschuiving in de rol van de tussenpersoon. Om betekenisvol te blijven in de interactie tussen mens en merk moet een mediabureau op nieuwe manieren waarde toevoegen. Hoe doen we dat concreet? We gaan kijken naar nieuwe contentvormen.

Al meer dan tien jaar doet de Havas Group onderzoek naar de rol van merken in het leven van 330.000 mensen dertig markten wereldwijd in. De resultaten hakken erin: twee derde van de merken zijn irrelevant – ze mogen gewoon verdwijnen, volgens de respondenten. Zestig procent vindt de content van merken bovendien niet goed. 

Reclame wordt daarnaast nog heel vaak gezien als een irritante interruptie, een moment om te zappen, te skippen of koffie te gaan zetten. Onze grote uitdaging is te bewegen naar betekenisvollere communicatie, zodat je als merk wél de connectie maakt. Daarvoor moet een merk meaningful zijn: inspireren, de consument iets leren, verrassen, iets mogelijk maken voor de consument of gewoon een glimlach op het gezicht toveren. 

Creativiteit blijft ondanks data

Een duurzaam doel hebben werkt goed, maar is geen noodzaak. Er moet vooral een boodschap zijn die raakt en beklijft. Vanuit media, data en inzichten, weten we namelijk steeds beter hoe we een boodschap creëren waar de consument écht op zit te wachten.

Het gebruik van data in het creatieve proces betekent niet dat creativiteit niet meer bestaat. Goede ideeën kunnen juist worden onderbouwd door feiten en cijfers. Het geeft inzicht en een beter resultaat. Uit onderzoek van McKinsey blijkt niet voor niets dat de beurswaarde en omzetgroei van bedrijven die data-gedreven creativiteit omarmen hoger ligt dan die van andere organisaties.

Alles kan dienen als medium

De wereld is steeds meer commoditized. Steeds meer merken doen hetzelfde. Dan gaan er andere krachten spelen: wat doet een merk voor jou? Geeft het eigenlijk iets terug? Het is cruciaal om de traditionele kijk op kanalen en contentvormen daarom los te laten en aan nieuwe vormen van meerwaarde te gaan denken. Alles kan dienen als medium om je boodschap over te brengen: events, muziek, games, film en tv-series, noem het maar op. 

Het doel is die werelden samen met reclame- en mediapartners te verbinden, zodat we artiesten, kanalen en merken aan elkaar koppelen en daarmee de consument raken. Media en creativiteit gaan dan juist meer hand in hand. Dat vraagt om een mindsetverandering, ook van onze klanten. Want aanwezig zijn in de culturele leefwereld werkt niet alleen bij millenials, het werkt ook als je de elektrische fiets wilt verkopen.

Tijd is schaars en de aandachtspanne is nog nooit zo kort geweest. Je wilt niet meer interrumperen maar daadwerkelijk waarde toevoegen aan de interactie tussen mens en merk; meaningful connections. Daarmee verdien je de tijd en aandacht van de consument.

Happy Horizon koopt marketingbureau Lequal uit Amsterdam

Bedrijvengroep Happy Horizon neemt voor een onbekend bedrijf het digitale marketingbureau Lequaul over om zijn positie in Amsterdam te verstevigen.

Met de overname van Lequal en diens achttien medewerkers groeit Happy’s positie in de hoofdstad tot boven de twintig man. Het had zelf al twee man in de hoofdstad en kocht onlangs DigiMonks’ team met drie man daarin. Daarnaast verwierf het onlangs een belang in EEN Media.

Algemeen directeur Walter van de Wege van Happy Group hoopt dat het Amsterdamse team organisch kan doorgroeien tot boven de dertig collega’s.

Tegen Emerce zegt hij: “We zijn nog in de opbouwfase van onze groep en hebben nu met vestigingen in Eindhoven, Nistelrode, Apeldoorn en Amsterdam al een mooi geografische spreiding zowel voor opdrachtgevers als om talent aan te trekken. Onze stip op de horizon is dat we uiteindelijk een groep worden die opereert onder de vlag van enkele sterke labels of mogelijk zelfs maar één label. Daarom starten we de tweede helft van dit jaar al met het clusteren en samenvoegen van labels waardoor we met een betere focus kunnen doorgroeien en -bouwen.”

Happy Horizon bestaat nu uit twaalf labels en telt in totaal medewerkers.

Rick Burgers, de jonge oprichter van Lequal, blijft binnen Happy Horizon aan als managing director van Lequal.

Foto: Metro Centric (cc)

Transformeren op basis van data? Volg deze vier stappen

Makkelijker gezegd dan gedaan: transformeren op basis van data. Want hoe doe je dat? Hoe zorg je ervoor dat je de juiste keuzes maakt? En hoe behoud je een eigen identiteit? Met deze vier stappen zie je hoe je geld verdient met behulp van data.

Digitale transformatie klinkt als een immens project. Wat veel organisaties niet beseffen is dat digitale transformatie een terugkerende cyclus is. Zonder kop en staart. Het is belangrijk om te herkennen in welke fase jouw product of dienst nu zit. Hierdoor is het eenvoudiger om de volgende stappen te bepalen om uiteindelijk een data-driven businessmodel te kiezen. Maar voordat we dit doen, adviseer ik je altijd om eerst kritisch te kijken naar je huidige product of dienst. De vier stappen die ik adviseer om door te lopen: 

  • Stap 1: Bepaal wat jouw product of dienst écht onderscheidend maakt. 
  • Stap 2: Kies een innovatierichting op basis van het product transformatie cyclus 
  • Stap 3: Bepaal hoe je geld kunt verdienen met data en wat de impact hiervan is op je hele business model. 
  • Stap 4: kies de definitieve richting en maak een plan van aanpak 
Stap 1: Bepaal wat jouw product of dienst écht onderscheidend maakt

Wat is je product en wat onderscheidt jouw product van anderen? De Golden Circle van Simon Sinek in een krachtig model die in kaart brengt wat jouw organisatie uniek maakt. 

Laten we als voorbeeld Netflix pakken. Netflix begon in 1997 als een website waar klanten voor onbepaalde tijd dvd’s konden huren of aan konden schaffen. De films werden destijds gebracht naar de klant. Netflix wilde het beste videoverhuurbedrijf zijn waarbij de doelgroep op zijn gemak films kan kijken. 

De oprichters waren gefrustreerd over het feit dat de markt niet klantvriendelijk was. De grootste irritatie: hoge kosten doorbelasten als je te laat was met het terugbrengen van je film. Een andere irritatie was de onvoldoende voorraad van de films, erg vervelend als jouw film niet op voorraad was. Veel mensen herkenden zich hierin en geloofden ook dat het huren van video’s beter en gemakkelijker kan. De belangrijkste drijfveer voor Netflix: video’s huren moet toegankelijk en eenvoudig zijn. Als je doelgroep zichtzelf herkend in jouw why, werkt dat vaak beter dan een algemene sales pitch. De doelgroep snapt waarvoor jouw organisatie iets doet of welk probleem je wilt oplossen. 

Een goede en duidelijke why, how en what zorgen er ook voor dat je jouw onderscheidend vermogen en bestaansrecht duidelijk kan uitleggen. Hierdoor kun je gemakkelijker bepalen of bepaalde innovaties passen bij de DNA van jouw bedrijf en klanten. 

Stap 2: Kies een innovatierichting

Bepaal in welke fase je huidige product of dienst nu zit in de product transformatie cyclus, dit maakt de richting van innovatie makkelijker. We kunnen de product transformatie cyclus grofweg in drie fases indelen: 

  • Fase 1: Door nieuwe technische mogelijkheden ontstaan nieuwe services 
  • Fase 2: De service wordt slim door gebruik te maken van data 
  • Fase 3: Productinnovatie op basis van data 

Fase 1: Door nieuwe technische mogelijkheden ontstaan nieuwe services In deze fase stel je jezelf de vraag: hoe kan ik ervoor zorgen dat de drempel om het product (of dienst) te gebruiken wordt verlaagd. Denk hierbij out-of-the- box. 

In deze fase is het belangrijk om de bestaande en optimale customer journey in kaart te brengen. Hierdoor ben je in staat om de bottlenecks van de customer journey in kaart te brengen en te ontdekken hoe je de knelpunten kan verbeteren aan de hand van (nieuwe) technieken. 

Neem opnieuw het voorbeeld van Netflix. Voorheen sjeesde je naar de videotheek om een dvd te huren. Via Netflix kon je online aangeven welke film je wilde kijken, vervolgens werd de dvd naar jou gebracht. Later was er de mogelijkheid om films te streamen en kun je met één druk op de knop de nieuwste Netflix films vanaf je bank bekijken. Je hoefde niet meer de deur uit om een film te huren én je kunt de film direct kijken. Het product (film) en de dienst (verhuur van films) blijven hetzelfde, maar er ontstaat een nieuwe service door technische ontwikkelingen. Voor de klant wordt het steeds gemakkelijker om een film te huren. Beide ontwikkelingen passen bij de Why van Netflix. 

Denk ook verder dan wat er nu mogelijk is vanuit technisch perspectief, denk écht out-of-the-box. Bekijk wat de technische ontwikkelingen zijn én welke technische ontwikkelingen nodig zijn om jouw visie te kunnen realiseren. Het is zinvol om ook te kijken naar technische ontwikkelingen die in de eerste instantie niet relevant lijken te zijn, maar toch impact op jouw business kan hebben, of het nu wilt of niet. Is blockchain een nieuwe kans voor Netflix? Of is het een bedreiging? Door de komst van blockchain is er de mogelijkheid om content (bijvoorbeeld films en series) decentraal te distribueren. Maakt dit Netflix overbodig? 

Fase 2: De service wordt slim door gebruik te maken van data. Door de nieuwe technische mogelijkheden komt er ook vaak meer data ter beschikking. Door gebruik te maken van de beschikbare data ben je in staat je service om te zetten naar een slimme service. Door algoritmes ben je bijvoorbeeld in staat om gedrag te voorspellen. Zo weet Netflix aan de hand van jouw kijkgedrag welke nieuwe releases jij interessant vindt. De service blijft hetzelfde, alleen er wordt nu slim gebruik gemaakt van data om de service gebruiksvriendelijker te maken. Je hoeft niet meer eindeloos te zoeken naar een film, je krijgt het al voorgesteld. Een voorbeeld is een slimme thermostaat. Deze meter neemt door slim gebruik te maken van data een aantal zaken van je over. Zo hoef je niet meer na te denken over het hoger-, of lager zetten en bespaar je automatisch energie kosten. 

Fase 3: Productinnovatie op basis van data In deze fase maakt de verbinding naar de eerste stap weer rond. Aan de hand van data weet je vervolgens hoe je jouw product of dienst kan verbeteren. Netflix weet hoe films en series worden bekeken. Zo is Netflix op dit moment in staat om te voorspellen welke film of serie een hit wordt. In 2013 begon Netflix eigen shows te ontwikkelen op basis van data over hun eigen klanten. House of Cards was de eerste serie die op deze manier is ontwikkeld. Op basis van data wist Netflix vooraf dat het een grote hit zou worden. Data wees uit dat de doelgroep een groot fan is van director David Fincher en acteur Kevin Spacey. Netflix hoefde niet lang na te denken om een pilotfase over te slaan, er werd direct commitment aangegaan voor twee seizoenen (26 afleveringen). 

Tegenwoordig ben je zelfs in staat om keuzes te maken en het verloop van de film te beïnvloeden (voorbeeld: de interactieve film “Black Mirror – Bandersnatch”). Nieuwe technieken zorgen voor nieuwe impulsen en nieuwe inzichten over de doelgroep. 

Op basis van data kunnen we bepalen wat de ideale mix is van romantiek, actie en humor voor een bepaald segment. Producenten kunnen hiermee rekening houden bij het maken van een film. Wellicht kunnen we dit doortrekken op persoonsniveau. Waar dezelfde film bij jou eindigt in een happy end, kan dit in de toekomst voor je buurman eindigen in het voordeel voor ‘the bad guy’. 

Stap 3: Bepaal hoe je geld kunt verdienen met data en wat de impact hiervan is op je hele business model

Als ik bedrijven adviseer over het innoveren van het business model, vul ik altijd samen met de klant het business model canvas in. Dit helpt om de impact goed in kaart te brengen en om eventuele andere kansen te signaleren. 

Hieronder leg ik uit dat er meerdere mogelijkheden zijn om geld te verdienen met een data-driven business model en wederom doe ik dit aan de hand van het voorbeeld van Netflix. Grofweg zijn er vijf opties:

1. Data verzamelen en verkopen
2. Advertentie platform
3. Algoritmes ontwikkelen en inzichten verkopen
4. Data gebruiken als extra service
5. Innovaties op basis van data

Optie 1: data verzamelen en verkopen Op basis van de verzamelde data had Netflix ervoor kunnen kiezen om de verzamelde data te verkopen aan belanghebbende organisaties zoals videotheken. Dus vraag jezelf af: beschik jij over data wat ook voor andere organisaties interessant is? Dan ligt hier een kans om geld te verdienen met data. Let wel op: vraag altijd toestemming als je persoonlijke gegevens gaat verkopen en voldoe aan de AVG. Je kunt ook gebruik maken geaggregeerde data die gedepersonaliseerd is. Denk hierbij aan de kijkstatistieken van een film, data over het gebruik van een “object” of “asset” (gebouw, apparaat, type auto, etc). Ook dit soort inzichten kunnen waardevol zijn voor derde partijen. 

Optie 2: advertentie platform Data is ook in te zetten om persoonlijke advertenties te verkopen zoals Youtube dit vandaag de dag hanteert als primair verdienmodel. Netflix had in fase 2 ervoor kunnen kiezen om haar platform en de beschikbare data aan te bieden aan adverteerders. Netflix heeft een groot bereik en door de grote hoeveelheid aan data een enorme veel targetmogelijkheden. Denk hierbij aan gezinssamenstellingen, leeftijd, locatie en interesses. 

Optie 3: algoritmes ontwikkelen en inzichten verkopen Op basis van marktbehoefte is er in deze fase een kans om inzichten aan te bieden aan derde partijen. Een voorbeeld hiervan is Microsoft Azure die via betaalde API’s machine learning, image-recognition en andere algoritmes als services aanbiedt. Denk in het geval van Netflix aan videotheken en televisieproviders als doelgroepen. Deze partijen hadden het platform, en/of de bijhorende algoritmes, whitelabel kunnen gebruiken door licenties af te nemen. Of Netflix had op oproep basis gevraagde inzichten kunnen leveren tegen een vergoeding. Netflix kon in deze situatie meeliften op de marktpower, bereik en succes van bestaande videotheken en televisieproviders. 

Optie 4: data gebruiken als extra service Door data in te zetten en aan te bieden aan je klant is het mogelijk om de data als een extra service aanbieden. Het meest bekende voorbeeld is de slimme thermostaat die aan de hand van data, advies en inzicht geeft over het gebruik. Een ander voorbeeld is een bank die je inzicht geeft over jouw uitgaven ten opzichte van vergelijkbare huishoudens. 

Netflix doet dit eigenlijk door goede aanbevelingen te laten zien, je hoeft feitelijk niet meer te scrollen door alle films en series. Netflix kan, op basis van data, een goed advies geven. 

Optie 5: innovaties op basis van data Dit data-driven business model is een verlengde van de laatste fase van het product transformatie cyclus. Hier wordt data gebruikt om je product of dienst te veranderen op basis van data. Zoals eerder aangegeven kunnen we op basis van data bepalen wat de ideale mix is van romantiek, actie en humor voor een bepaald segment. We kunnen ook achterhalen wie een happy end verlangt en wie niet. Producenten kunnen hier rekening mee houden bij het maken van een film of serie. 

Een voorbeeld waarin data een belangrijk element is voor een matrassenfabrikant. Een matrassenfabrikant kan zijn propositie veranderen in maker van kwalitatieve matrassen naar wij zorgen dat je uitgerust de dag begint. In fase 1 van het product transformatie cyclus, lanceert hij een app met tips over slapen. De tips worden gepersonaliseerd door vragen te stellen via de app, gebruik te maken van de sensoren van de mobiele telefoon en eventueel de smartwatch. In fase 2 geeft de app advies op basis van artificial intelligence. In fase 3 gebruikt de fabrikant de data voor productinnovatie, denk aan verbeterde matrassen of het ontwikkelen van nieuwe producten (of services) om te zorgen dat je uitgerust de dag begint. Denk hierbij aan bijvoorbeeld (slimme) lichtwekkers. 

Uiteraard kun je ervoor kiezen om meerdere methodes te hanteren. Een mooi voorbeeld is Flitsmeister. Deze app geeft realtime verkeersinformatie en waarschuwt je voor flitsers. Flitsmeister heeft momenteel ruim 1,6 miljoen maandelijkse gebruikers. De app is gratis te gebruiken maar er zit weldegelijk een business model achter. Er worden o.a. advertenties getoond waar Flitsmeister geld aan verdient (optie 2: advertentieplatform). Premium gebruikers kunnen overigens de zichtbaarheid van advertenties afkopen. Daarnaast verdient Flitsmeister aan de data die zij verzamelen. Deze data verkopen zij als verkeersinformatiebron aan media (optie 1: data verzamelen en verkopen) en zij helpen gemeentes bij het optimaliseren van verkeer (optie 3: inzichten verkopen). 

Stap 4: kies een richting en maak een plan van aanpak

Ben je er uit welke richting het wordt en hoe data een rol kan spelen voor jouw data-driven business model? Maak een plan van aanpak er ga ervoor.

Korte recap: Stap 1: Gebruik de golden circle van Simon Sinek. Dit geeft houvast en zorgt ervoor dat je bij jezelf blijft. Hiermee behoud je de identiteit en DNA van je bedrijf. Stap 2: Ga bij jezelf na waar jouw bedrijf staat aan de hand van de product transformatie cyclus en analyseer de markt. Breng daarnaast ook de customer journey in kaart en bepaal de grootste bottlenecks voor jouw doelgroep.

Je kunt al een bepaalde richting van innovatie en inzet van data bepalen door de twee inzichten te combineren. Stap 3: Vul het business model canvas in en bepaal wat de impact is van de gekozen richting. Bekijk wat data voor jouw bedrijf kan betekenen, om te beginnen kun je de bovengenoemde vijf opties toetsen op je eigen situatie. Bekijk daarnaast of er andere manieren zijn om je business model te innoveren op basis van data. Denk hierbij aan bijvoorbeeld kostenbesparing door slim gebruik te maken van data. Stap 4: kies een richting en maak een plan van aanpak.

NEWCRAFT Group lanceert nieuw label OAK

Er ontstaat een trend waarbij bedrijven hernieuwde belangstelling krijgen voor duurzame organische groei, mede vanwege de stijgende reclameprijzen. NEWCRAFT signaleerde de marktvraag, herkent ook het gebrek aan executiekracht en richt spin-off daarom OAK op.

Reeds sinds een aantal maanden is het team van OAK actief voor met name grote corporates, bedrijven die klant zijn van NEWCRAFT. Vandaag treedt het bedrijf, met 45 medewerkers, naar buiten.

Managing director is Jurjen van den Broek: “We voorzien bedrijven van slimme non-paid digitale marketingstrategieën. Daarbij leveren we strategisch advies maar ook de executiekracht. Dat is nodig, want het is erg arbeidsintensief om organische groei te realiseren. Als middelen zetten we hoogwaardige content in als blogs, ‘evergreen’ teksten, interviews, video’s en podcasts.”

OAK richt zich niet alleen op het creëren van deze content op traditionele organische platformen zoals Google en Youtube. Ook online marketplaces waaronder Bol.com en Amazon worden meegenomen in de groeiplannen.

“Er is nooit serieus aandacht geweest voor organische, duurzame groei omdat alle aandacht uitging naar resultaten op korte termijn. Boardrooms zien dit in. Ze zien ook in dat investeren in het optimaliseren van organisch bereik, dat de content en omzet duurzaam blijven doorgroeien. Dat is nooit echt goed naar voren gebracht bij opdrachtgevers. SEO was tot nu toe defensief.”

Van den Broek richt zich met name op de corporates die vele miljoenen per jaar omzetten. Als hun organisch bereik is geoptimaliseerd kunnen die bedrijven aan de slag met advertising en retargeting. En dat is wel weer bekend terrein. “‘ROI = 3’ is de ambitie. Dat houdt in: wat de klant erin stopt, halen we er drie keer uit binnen twaalf tot achttien maanden. Daarna stoppen we, als ze het zelf kunnen.”

OAK ziet marketplaces als bol.com en Amazon als vehikels om organisch bereik te optimaliseren. “Het zoekgedrag van de consument is sterk veranderd, veel complexer. Men gaat naar Google voor informatie, maar eerder naar bol.com om te kopen. Je moet dus zorgen voor een brede basislaag in zoekmachines maar ook de appstores.”

OAK groeide afgelopen maanden van twintig naar 45 man en verwacht tegen het einde van het jaar met zestig man te werken. Eind 2020 kan dat wellicht tachtig man zijn en staat er in no time een dochterbedrijf van behoorlijk omvang naast NEWCRAFT Group, dat zelf 150 man heeft. De spin-off wil te zijner tijd ook klanten in het buitenland gaan bedienen.

Digitale transformatie: ‘eerst terug naar de basis’

‘Transform or die’, klinkt het tegenwoordig. Maar slechts een klein deel – vijf procent – van de digitale transformaties slaagt. De reden: het doel van de verandering is niet duidelijk. Dat is te ondervangen door jezelf gestructueerd vragen te stellen.

Ergens willekeurig beginnen, leidt vaak tot teleurstelling. Daarom moet je eerst begrijpen waar je vandaag staat. Pas daarna richt je je op langetermijndoelen die je wilt bereiken. Daarbij niet alleen gericht op technologie en infrastructuur, want organisatorische ondersteuning, processen, cultuur en huidige klantactiviteiten zijn net zo belangrijk. Anders gezegd wil je weten wat je mate van digitale volwassenheid is. Dat kan om te beginnen door te kijken hoe ondersteunend je organisatie is als het gaat om digitale strategie, het managen en uitvoeren van de plannen. Hoe werken teams samen en zijn die processen opgelijnd?

Brandstof

De belangrijkste reden dat digitale transformaties mislukken, is omdat organisaties niet duidelijk zijn over wat het voor hen en hun werknemers betekent. Dat geeft al aan dat cultuurverandering een van de grootste hindernissen is. Hoe staat je organisatie tegenover innovatie en hoe wordt het ondersteund? Dat werknemers de mogelijkheid krijgen om de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn in de nieuwe realiteit wordt daarbij nog te vaak over het hoofd gezien.

Natuurlijk kan geen transformatie worden voltooid zonder de juiste technologie om dit te ondersteunen. Die vormt immers de basis van je digitale onderneming. Kijk daarbij goed met welke huidige systemen er wordt gewerkt en hoe die je zullen helpen om beter te presteren, processen te automatiseren en uiteindelijk je klantervaring te optimaliseren. Net als de mate waarin IT-infrastructuur en de bedrijfsprocessen je doelen ondersteunen. Waarbij je er eveneens achter wil komen welke data je al beschikbaar hebt. Dat is ongetwijfeld meer dan je denkt en belangrijke brandstof voor je organisatie. Niet in de laatste plaats om goed op klantervaringen in te kunnen spelen. Breng dus ook in kaart hoe je klanten momenteel bij je processen betrekt. Plus welke kanalen je gebruikt om je marketingactiviteiten beter te laten presteren.

Oogsten

Dit lijkt al met al wellicht extra werk, maar zorgt er juist voor dat je voorbereid bent op dure implementaties en tijdrovende processen. Je hoeft ook niet altijd groot te beginnen. Zet eerst kleine stapjes, bewijs wat werkt en bouw daarop voort. Daarmee stel je prioriteiten. En weet je waar je moet beginnen om de resultaten vanaf dag één te kunnen oogsten. Wel zo prettig voor de toekomst.

* Dit artikel verscheen eerder in het juninummer van Emerce magazine (#172).

Henri Bosman (directeur Cohesion): ‘Banken denken niet mee in crisistijd’

Ondernemen gaat met vallen en opstaan. Successen zijn super en slechte tijden zijn leerzaam. Veel praten, geen geheimen en het doorpakken bij een goed plan hielpen Henri Bosman (directeur Cohesion) de storm te overleven.

Met zijn detacheringsbureau levert Henri bedrijfskritische IT-kennis aan Nederlandse bedrijven. Cohesion opende begin 2017 het Experience Lab. Een innovatieve, creatieve, fysieke omgeving voor professionals, waar de nieuwste “state of the art” enterprisesoftware van de meest visionaire software vendors in een eigen virtuele omgeving draait. High end-kennissoftware én softwarekennis op één plek.

‘Rocket Internet van de beurs’

De Duitse seriële bouwer van internetbedrijven Rocket Internet zou overwogen om zich terug te trekken van de beurs in Frankfurt.

Dat meldt Manager Magazin in zijn uitgave van vandaag. De koers van het aandeel steeg prompt en noteert halverwege de ochtend 7,5 procent hoger.

De verplichtingen rondom een beursnotering liggen de onderneming niet. Erg communicatief is Rocket Internet nooit geweest.

CEO Oliver Samwer heeft 44 procent van de aandelen. Het is niet duidelijk of en wanneer hij daadwerkelijk de stap tot een exit zet en wie daar aan mee betaalt.

Tot het portfolio van Rocket Internet behoren bedrijven als Delivery Hero, HelloFresh, Home24, Spotcap en Zalando

Page generated in 0,990 seconds. Stats plugin by www.blog.ca