Column: Blitzscaling

Als Google, AirBnB of Amazon in Europa zouden zijn geboren, hadden ze een fractie van hun huidige omvang gehad. Dat komt omdat het bij ons moeilijk is om substantiële funding te krijgen voor start-ups die forse marketing nodig hebben om hun toekomstige klanten te bereiken.

Europa heeft wat dat betreft een grote achterstand op de Verenigde Staten, waar financiers zich veel meer realiseren dat een beperkte investering vaak een veel groter risico oplevert dan een substantieel bedrag verstrekken waar een start-up echt iets mee kan.

Ondanks uitzonderingen als Adyen, Elasticsearch en Spotify is Europa dus niet de ideale bakermat voor Unicorns, En de kloof met de VS zal de komende jaren groeien door de komst van een nieuwe fenomeen: Blitzscaling.

Deze nieuwe trend, fors in de markt gezet door LinkedIn- en Paypal-medeoprichter Reid Hoffman, houdt in dat je om extreem snel te kunnen groeien en een enorme markt te kunnen veroveren, je bereidt moet zijn hele grote stappen te zetten. Net als bij de Blitzkrieg van 1939 waarbij het Duitse leger alle niet strikt noodzakelijke dingen achterliet en zo licht mogelijk bepakt zo snel mogelijk oprukte, slaat een blitzscalend bedrijf hele fases over en neemt enorme risico’s. Als de markt eenmaal veroverd is, vul je de ontbrekende stukken alsnog in.

Blitzscaling is gebaseerd op drie factoren: een enorme groei van omzet en winst en een organisatie die deze groei kan creëren. Mooie voorbeelden zijn Amazon dat in drie jaar van honderdvijftig naar ruim 7500 medewerkers groeide en Google dat z’n omzet binnen zeven jaar van 86 miljoen naar ruim zestien miljard dollar zag stijgen. Soms gaat het echter mis. Groupon ging bijvoorbeeld niet hard genoeg en had in een mum van tijd te veel concurrenten die hetzelfde trucje uitvoerden.

Voor een gevestigde onderneming is blitzscaling overigens nauwelijks realiseerbaar. In een paar maanden duizenden mensen aannemen zonder gedegen intakegesprek of concessies doen aan produktkwaliteit ten bate van de kwantiteit zijn zaken die voor multinationals onbespreekbaar en onhaalbaar zijn. Zelfs separaat van de core business is de slagingskans minimaal. Het werkt dus vooral bij start-ups met investeerders die bereid zijn echte risico’s te nemen en heel groot kunnen denken. En daar zijn er in Europa helaas maar heel weinig van.

*) Dit artikel verscheen eerder in het novembernummer van Emerce magazine (#168).

Personalisatietechnologie is helemaal geen science fiction

Wat niet lang geleden als science fiction werd beschouwd, wordt de nieuwe realiteit. Consumenten die zoeken naar informatie of producten die zij interessant of leuk vinden? Nee, langzaam maar zeker zijn de rollen omgedraaid. Het is de computer die de consument vertelt wat hij of zij wil of nodig heeft. Koop deze broek, luister dit liedje, bekijk deze serie, eet deze pizza of date deze dame… Het is een nieuwe realiteit die durfkapitalisten graag willen financieren.

Investeerders pompen miljarden in dit type marketingtechnologieën dat leunt op algortimes om bijvoorbeeld muziekstreams, nieuwsfeeds en productaanbevelingen relevanter te maken. Als gevolg van deze investeringen ontstaat een hele reeks nieuwe unicorns (startups die gewaardeerd worden op minimaal 1 miljard dollar).

Ook het aantal zogenaamde exits stijgt enorm voor de “software gedreven smaakmakers” zoals recentelijk in het geval van Spotify.  Het Chinese Qutoutiao (vrij vertaald als ‘leuke krantenkoppen’) is een aanbevelingen app voor luchtig nieuws en entertainment en wordt gewaardeerd op meer dan een miljard dollar. Het bedrijf omschrijft zijn toegevoegde waarde zelf als “het leveren van op technologie gebaseerde contentpersonalisatie om gebruikers te helpen bij het navigeren door de exponentiële groei in online aanbiedingen en content”.

Het wordt persoonlijk

Bij het bestuderen van de cijfers is door Techcrunch in essentie gekeken naar bedrijfsmodellen waarbij software wordt gebruikt om mensen te matchen met zaken die zij willen consumeren. Dat varieert van muziek, films en nieuws tot schoenen, kleding, meubilair, electronica of dating.

Personalisatie wordt over het algemeen niet als een afzonderlijke branche beschouwd. In het artikel wordt een metafoor met eten gebruikt. Personalisatie is geen specifiek gerecht maar een ingrediënt dat in heel veel gerechten gebruikt kan worden. Op software gebaseerde personalisatie en aanbevelingen kunnen worden gebruikt door een grote verscheidenheid van bedrijven die zijn gericht op bijvoorbeeld e-commerce, digitale media, maaltijdbezorging enzovoort.

Personalisatie blijkt een meer dan nuttig ingrediënt voor het verhogen van de beurswaarde van bedrijven. In het Techcrunch artikel staan een aantal van de belangrijkste recente financieringsrondes voor uiteenlopende bedrijven die gebruikmaken personalisatie- en aanbevelingsmodellen. De gepubliceerde lijst bestaat uit een wereldwijd zeer divers gezelschap van bedrijven. Een computer die je vertelt wat je wilt, blijkt een marktniche die nationale grenzen overschrijdt.

Nieuws en entertainment

De laatste tijd gaat het grootste deel van de investeringen naar Chinese nieuws- en entertainmentaggregators.

Het zesjarige Toutiao stijgt in een opmerkelijk tempo op de lijst met unicorns. Het moederbedrijf heeft tot nu toe meer dan drie miljard dollar opgehaald en is naar verluidt op zoek naar nieuwe financiering voor een waardering van 75 miljard dollar. Met succes wordt middels machine learning voor honderden miljoenen actieve gebruikers de interesse achterhaald en op basis daarvan specifieke informatie aangeboden waarbij de kans groter is dat zij klikken.

Ten minste drie andere in China gevestigde nieuws- en entertainmentaggregators hebben sinds vorig jaar vijftig miljoen dollar of meer aan nieuwe financiering opgehaald, waaronder het eerder genoemde Qutoutiao. En dan is er iQiyi dat ook wel het Netflix van China wordt genoemd. Het had één van de grootste beursintroducties van het jaar en wordt getaxeerd rond 21 miljard dollar.

Volwassen markt voor personalisatie

Artikelen over de eigenaardigheden van door software gestuurde aanbevelingen gaan terug tot zeker 2002 getuige een artikel over de TiVo in The Wall Street Journal. Inmiddels zijn Amerikanen en ook in toenemende mate Europeanen behoorlijk gewend aan systemen die aanbevelingen doen voor winkelen en televisie-kijken.

In Amerika zijn de bedrijven die het meest worden geassocieerd met personalisatie en aanbevelingen al geruime tijd beursgenoteerd. Netflix, nu geschat op ongeveer 160 miljard dollar, ging al zestien jaar geleden naar de beurs, YouTube werd in 2006 overgenomen door Google en Amazon maakt al twee decennia gebruik van algoritmes voor productaanbevelingen.

Wat is de volgende stap aan de personalisatiehorizon?

Kijkend naar gefinancierde startups, is het overduidelijk dat er een continue drang is bij retailers om marktaandeel te winnen door het bieden van een relevante en gepersonaliseerde winkelervaring.

Eén van de start-ups die actief is op dit gebied, is Dynamic Yield uit New York. Dynamic Yield is recentelijk verkozen tot “Leader by Gartner 2018 Magic Quadrant for Personalization Engines” en mag bijvoorbeeld FC Liverpool, Hello Fresh, Home24, Sephora, Under Armour en Urban Outfitters tot haar klantenkring rekenen. Afgelopen zomer is 32 miljoen dollar opgehaald waarmee het totaal aan investeringen uitkomt op 77 miljoen.

Er staat veel op het spel. Onderzoeksbureau Boston Consulting Group voorspelde vorig jaar dat personalisatie zal zorgen voor een enorme verschuiving van omzet van ongeveer 800 miljard dollar naar de 15 procent van bedrijven die personalisatie op orde hebben. Dat is een enorm bedrag en het onderstreept de snelle verandering die plaatsvindt in consumentengedrag. Startende ondernemers, tech-reuzen en durfkapitalisten delen daarom een uniforme visie op het gebied van personalisatiesoftware.

Wat eens science fiction was, is nu gewoon de manier waarop consumenten winkelen en media consumeren.

Zo transformeert de verzekeringssector

Sterk veranderende klanteisen vergen dat verzekeraars transformeren. Nieuwe technologieën maken het mogelijk om het aanbod voor klanten te verbeteren door onder meer vereenvoudigde customer journey’s, gepersonaliseerde proposities, kostenoptimalisaties en interne procesveranderingen te realiseren. Hoe richten verzekeraars hun organisatie in?                 

Verregaande digitalisering in en buiten de sector vraagt verzekeraars hun organisaties ingrijpend te transformeren. De digitale disruptie wordt aangewakkerd door de opkomst van (nieuwe) technologieën die verzekeraars kansen bieden om hun dienstverlening te verbeteren en uit te breiden.  Echter, welke organisatie-veranderingen moeten zij aanbrengen om de kansen die digitalisering biedt optimaal te benutten? Dit zijn de vier belangrijkste organisatorische vraagstukken voor digitale transformaties in de verzekeringssector.

1. Innovatieafdeling: do or don’t?

Digitalisering brengt nieuwe thema’s op het pad van verzekeraars, zoals robotisering, data analytics, sensoring, artificial intelligence en blockchain. Inspelen op deze thema’s is van belang om relevant te blijven in de snel veranderende sector. Verzekeraars doen dit door middel van incrementele én radicale innovaties. Incrementele innovaties zijn stapsgewijze verbeteringen en daarmee optimalisaties van de bestaande business. Radicale innovaties borduren daarentegen niet voort op de bestaande business, maar hebben betrekking op het ontwikkelen van volledig nieuwe producten, diensten of verdienmodellen om klanten op een andere/nieuwe manier te bedienen.

Verzekeraars organiseren innovatie hoofdzakelijk in twee vormen. In een apart georganiseerde innovatieafdeling, die zich volledig concentreert op het ontwikkelen en ontplooien van nieuwe ideeën en radicale innovaties. Doordat deze afdeling los van de bestaande business is georganiseerd, hoeven zij zich niet te focussen op de business as usual. Een mogelijk risico is dat bij het overdragen/integreren van disruptieve initiatieven naar de business innovaties verzanden door onvoldoende ownership vanuit de business. Om dit te voorkomen kunnen verzekeraars er ook voor kiezen om te innoveren binnen de bestaande business, waarbij de business zelf verantwoordelijk is voor het initiëren en uitrollen van innovaties. Het voordeel hiervan is dat de ontwikkelde innovaties nauw aansluiten bij de bestaande bedrijfsactiviteiten en daardoor gemakkelijk geïntegreerd kunnen worden. De keerzijde hiervan is dat het bedenken en ontwikkelen van meer radicale innovaties lastig blijkt te zijn, omdat de focus ligt op de bestaande business en deze disruptieve ideeën direct kannibaliserend op bestaande business (kunnen) zijn. Het risico bestaat dat initiatieven die de verzekeraars op de (middel)lange termijn competitief maken hierdoor uit blijven. Zodoende kennen beide organisatievormen voor- en nadelen, maar welke organisatievorm leidt nu tot de meest succesvolle innovaties? Oftewel, hoe moeten verzekeraars innovatie organiseren om de kansen die digitalisering biedt optimaal te benutten?

Een eenduidig antwoord is lastig te geven. Geen enkele verzekeraar is hetzelfde en daarom is er voor het organiseren van innovatie geen ‘one-size-fits-all’ model. Het kiezen van de juiste organisatievorm begint met het vaststellen van concrete doelen passend bij de strategie van de organisatie. In de regel lijkt de business het best in staat om incrementele innovaties te realiseren (mits er voldoende beschikbare capaciteit is) en de innovatieafdeling in het bedenken/ ontwikkelen van meer radicale innovaties los van het huidige. Vanzelfsprekend is de werkelijkheid minder zwart-wit en zijn er tussenvormen mogelijk. Verzekeraars moeten hun organisatievorm voortdurend afstemmen op de gestelde doelen. als de doelen wijzigen, moet worden nagegaan of de organisatievorm nog voldoende aansluit. Naast de organisatievorm zijn hechte samenwerking tussen afdelingen en een mate van flexibiliteit belangrijke voorwaarden voor succesvolle innovatie.

2. Het creëren van een innovatiecultuur

De urgentie om te innoveren wordt nog niet door iedereen in de sector met dezelfde mate onderkend. Indien nog niet iedereen aan boord is, beperkt dit de innovatiekracht en armslag van verzekeraars. Omdat verzekeraars wel degelijk dienen te innoveren om hun positie in de markt te behouden én te verstevigen staan ze voor een pittige uitdaging. Want hoe krijgen ze zoveel mogelijk werknemers mee in de beoogde verandering en hoeveel nieuw bloed is hier voor nodig?

Om zoveel mogelijk werknemers mee te krijgen in de beoogde verandering is het van belang dat verzekeraars hun huidige bedrijfscultuur (voor zover nog niet het geval) omvormen naar een innovatiecultuur. In een innovatiecultuur is iedereen in de organisatie bij het innovatieproces betrokken. De basis voor zo’n cultuur ligt in het lerend vermogen van organisaties. Lerende organisaties bieden hun werknemers voldoende ruimte om te experimenteren en fouten te maken, waardoor werknemers zich veilig voelen een bijdrage te leveren aan het innovatieproces.

Een mogelijkheid om dit te realiseren is door een continue proces-verbeteringsmethodiek – zoals Lean Six Sigma – in de organisatie te introduceren of door de agile methodiek te omarmen als basisverandermechanisme voor de gehele organisatie. Al met al vergt het creëren van een lerende organisatie onder meer aanpassingen in governance, werkwijze en personeelsbeleid. En soms verlangt het nieuwe werknemers met andere (aanvullende) competenties.

3. Het selecteren van de juiste technologieën

Verzekeraars moeten dus inspelen op technologische ontwikkelingen om relevant te blijven. Er wordt volop gediscussieerd over de mogelijkheden en de impact van nieuwe technologieën op het huidige verzekerings-landschap. Verzekeraars experimenteren veel met nieuwe technologieën zoals data analytics, sensoring, artificial intelligence en blockchain, maar voornamelijk robotiseringstoepassingen worden breed en succesvol ingezet. Hoewel verzekeraars begrijpen dat ze nieuwe technologieën moeten omarmen, zorgt de hoge snelheid waarmee technologieën zich ontwikkelen, ook in combinatie met de grote hoeveelheid aanbieders, ervoor dat het zien van de bomen door het bos lastig is. Hier zit de bottleneck. Verzekeraars hebben namelijk niet alle kennis in huis om te voorzien en te bepalen op welke technologische trends (op tijd) voor te sorteren. Hoe selecteren ze de juiste technologieën uit het ruime aanbod?

Een samenwerking tussen verzekeraars en innovatie start-ups en scale-ups lijkt een voor de hand liggende keuze. Verzekeraars kunnen op diverse vlakken van deze organisaties leren, mede omdat ze gebruik maken van de meest innovatieve technologieën. Hoewel verzekeraars hiermee een stap in de goede richting zetten, rijst de vraag of dit afdoende is? De (succesvolle) resultaten van degelijke samenwerkingen zijn nog beperkt. Een volgende stap die verzekeraars kunnen zetten, is het verzamelen van ervaringen en kennis buiten de grenzen van de eigen branche. Er valt bijvoorbeeld ontzettend veel te leren van grote online retailers – zoals Amazon, Bol.com, Coolblue en Beslist.nl – die ver voorlopen op andere sectoren in termen van digitalisering van data en online klantbediening. Ligt de toekomst van verzekeraars wellicht in cross-borderallianties?

Zhong an – De digitale verzekeraar

Ontstaan uit een partnership tussen Tencent, Ant Financial (Alibaba) en de Chinese verzekeraar Ping An richt Zhong An zich voor 100% op digitaal en digitale klantbediening. Zo berekent de verzekeraar (die zijn klanten alleen online ‘ontmoet’) zorgverzekering premies a.d.h.v. data uit wearable devices (verkregen door partnerships) en worden online claims afgehandeld met AI en blockchaintechnologie. Eén van de meest verkochte polissen (100 miljoen op één dag(!) betreft vergoeding van de kosten van het retourneren van producten op het e-commerce platform van Alibaba.   

Amazon – Prime service

Gepersonaliseerde service door een uitgelijnd samenspel van AI én (indien nodig) excellente menselijke ondersteuning is één van de vele redenen dat Amazon marktleider is. De combinatie van data (gepersonaliseerd aanbod) en technologie (onder andere levering zelfde dag via drone) levert een vlekkeloze customer journey op wat Amazon inmiddels tientallen miljoenen betalende Prime members heeft opgeleverd. Met honderd miljoen verkochte producten op één dag heeft Amazon op Prime Day 2018 een nieuwe mijlpaal bereikt.

4. Procesoptimalisering of -herdefiniëring?

In het digitale tijdperk verwachten klanten meer van verzekeraars dan enkel goede prijzen en hoogwaardige producten en diensten. Zo willen klanten bijvoorbeeld op ieder door hen gewenst moment bediend worden en willen ze meer en meer online regelen. Deze toenemende klanteisen doen zich voor omdat klanten in mindere mate onderscheid maken tussen verschillende branches, wat betekent dat ze van verzekeraars vergelijkbare service verwachten als van organisaties die ver vooruit lopen op het gebied van digitalisering – zoals online retailers. Verzekeraars zetten de zeilen bij om aan de verwachtingen van hun klanten te (blijven) voldoen. Ze doen dit onder meer door de infrastructuur te leveren voor selfservice, het online klantgemak te vergroten en straight through processing te realiseren. Deze maatregelen dragen bij aan het optimaliseren van de huidige processen. Is dit echter voldoende om aan de klantwens tegemoet te komen of vraagt de nieuwe wereld om meer ingrijpende proces-wijzigingen? Met andere woorden, hoe moeten verzekeraars hun processen hervormen om te voldoen aan de eisen van het digitale tijdperk?

Hoewel procesoptimalisatie bijzonder belangrijk is, zijn afzonderlijke verbeteringen niet de (eind)oplossing. In plaats daarvan is het te overwegen om procesverandering holistisch te benaderen. Stap één is het herdefiniëren van de klantbeleving: waar heeft de klant behoefte aan en welke maatregelen zijn nodig om de optimale klantbeleving te realiseren?  Het antwoord op deze vraag onthult mogelijkheden om customer journeys te vereenvoudigen en processen opnieuw vorm te geven. Denken vanuit het klantperspectief en het leren van bijvoorbeeld online retailers levert derhalve enorme toegevoegde waarde voor zowel de klant als de verzekeraar.

#Hoe dan?

Het blijkt dat verzekeraars behoorlijk gelijkgestemd zijn en de managementagenda’s lijken op elkaar. De grote uitdaging – zoals met alle strategieën – zit ‘m in de governance en succesvolle executie. Want hoe innovatie te organiseren, hoe werknemers mee te krijgen in de beoogde verandering, hoe de juiste technologieën te selecteren en hoe processen te hervormen? 

Winkelketen Blokker in de etalage

De familie Blokker is op zoek naar een koper voor de keten die zijn naam draagt. De eigenaren zijn bereid de meerderheid van de aandelen op te geven en ook het management zou een belang mogen krijgen.

Dat zegt president-commissaris Michiel Witteveen tegen Het Financieele Dagblad. De verkoopintentie is een teken dat de eigenaren en het nu zittende management nog steeds niet in staat zijn om de dalende resultaten een halt toe te roepen.

Er zouden eerste gesprekken worden gevoerd met mogelijk geïnteresseerde partijen. De partij die uiteindelijk de controle over Blokker verwerft krijgt een keten met 430 winkels in Nederland, honderd in België en een net geherlanceerde winkelformule. De webshop zou vorig jaar goed zijn geweest voor een omzet van ongeveer 95 miljoen euro, aldus de meest recente Twinkle 100.

Uit de Blokker Holding zijn de winkelformules Bart Smit, Intertoys en Leen Bakker verkocht en een deel van de Xenos-winkels. De overgebleven filialen en Big Bazar wil de familie ook verkopen.

‘Customer experience grootste drijver mobiele omzet’

Wie de best gebruikerservaring biedt, zet op het gebied van mobiele e-commerce de grootste stappen. CX gaat, zo blijkt uit onderzoek van Forrester, altijd hand in hand met functionaliteit.

Europa’s top 4 beste apps onder internationale retailers zijn die van ASOS, Zalando, John Lewis en Amazon. Net als de andere drie apps biedt ASOS een gewogen combinatie van UX en functionaliteit.

De nummer één krijgt echter extra punten vanwege enkele extra’s. Zo kan de kledingshopper een foto van kleding nemen om daar bijpassende online suggesties te krijgen. Ook biedt het meerdere verzendolies, digitale portefeuilles, voorspellende tekst en one-page checkout.

“Toppers op het gebied van customer experience zien hun omzet sneller toenemen dan spelers die minder aandacht besteden aan de kwaliteit van de gebruikservaring. De voorlopers genieten ook een hogere merkvoorkeur en kunnen meer rekenen voor dezelfde producten.”

De invloed van het mobiele kanaal in het aankoopproces wordt steeds sterker. Forrester Research ziet dat mobieltjes nu 19 procent van de retailtransacties beïnvloeden in Europa’s 5 grootste landen. Dat groeit tot dertig procent in 2022. Dat staat nog los van de twintig procent omzet die retailers puur in het online kanaal realiseren.

Foto: curious_e (cc)

Update Digital Teams: Een goed team heeft de juiste mensen, processen en tooling

Het geheim van een succesvol digital team is om het gezamenlijke doel scherp te hebben en dat de teamleden én hun verwachtingen op elkaar zijn afgestemd. Het blijkt niet eenvoudig om een team te laten samenwerken in het almaar veranderende digitale werkveld. Onder meer Zalando, ABN Amro, Unive en Schiphol delen hun learnings met digital teams.

Geen pleidooi over digitale transformatie, maar hands-on tips over de organisatie hiervan? Emerce organiseert jaarlijks het event Digital Teams, dit jaar samen met Dept. Deze dag staat in het teken van leren en inspiratie. Leren van bedrijven die je met vallen en opstaan zijn voorgegaan en concrete tips geven voor het inrichten en versnellen van een digital dreamteam.

Om een team te laten werken, is de juiste cultuur nodig binnen een bedrijf: zorg dat alle neuzen dezelfde kant op staan en iedereen samen dezelfde richting op beweegt. Succes is niet alleen afhankelijk van slimme techniek of van een fancy design, maar van een goede balans tussen creativiteit, technologie en data. Hoe doen de voorlopers in onze industrie dat eigenlijk? Tijdens het Digital Teams-event komt dit naar voren tijdens interessante talks van Zalando, Eneco, Elsevier, New10, ABN Amro, Unive, Schiphol, Jumbo, De Persgroep en Waternet. Verrassende inzichten vinden we ook terug in de talks van  Julian Jagtenberg en Lara Ankersmit.

The North Star Metric

Somnox is een start-up die creativiteit, techniek en data combineert in alles wat ze doen en daarmee de wereld verovert. Julian Jagtenberg, co-founder van Somnox, heeft als doel om zoveel mogelijk mensen beter te laten slapen. Hij werkt met zijn team continu samen om dat voor elkaar te krijgen en gebruikt daarvoor The North Star Metric, ontstaan in Silicon Valley. Dit is het getal dat het beste de waarde van je product voor de klant weerspiegelt. Alles inzetten om deze waarde – dus dit getal – te verhogen, is de sleutel tot duurzame groei van je klantwaarde.

Voorbeelden van bedrijven die ook op basis van The North Star Metric opereren, zijn Facebook en Airbnb. Het aantal geboekte nachten is het magische getal voor Airbnb. Dit getal weerspiegelt de geleverde waarde aan zowel gasten als hosts. Voor Facebook is dit getal het aantal dagelijks actieve gebruikers. The North Star Metric werkt dus heel goed om het doel voor je team scherp te krijgen en houden.

De innovatiekracht van de publieke omroep

Lara Ankersmit, hoofd digitale media en initiator van het NOS innovatielab, innoveert continu. Hoe blijf je innoveren met een in-house developmentteam en een nieuwsredactie die zeven dagen per week en vierentwintig uur per dag op volle toeren draait?  Om (nieuwe) mensen te bereiken moet de NOS meer doen, op meerdere platformen, samen met redacties en publiek.

Het NOS Lab experimenteert in multidisciplinaire teams met nieuwe technieken en vertelvormen voor de gebruiker van de toekomst. Ze testen en verkennen de nieuwste platforms en technologieën. Dit doen zij door kortlopende projecten op te starten, denk aan specials. Hiernaast ontwikkelen ze social concepten (Snapchat, Instagram, YouTube) en werken de redactie en digitale media op dagbasis samen.

Een recente special die uit het innovatie lab voort is gekomen, is het Onder de duim-project. Het lab deed onderzoek  naar het mobiele telefoongebruik en stelde de inzichten middels een interactieve beleving beschikbaar. Naast dit soort projecten, zet het NOS lab momenteel ook in op schermloze, interactieve concepten.

Nooit 100% klaar

Een succesvol multidisciplinair team? Zorg dat deze voldoet aan de volgende drie zaken: de juiste mensen, het juiste proces en de juiste tooling. Natuurlijk is elke situatie, elk bedrijf en elk team anders, dus het is zaak om nauw met je team samen te werken zodat tijdig aan bod komt wat er nodig is om je digitale team nog beter te maken en hier samen voor de volle honderd procent voor te gaan. En, tenslotte: heb plezier samen en accepteer dat je nooit helemaal klaar bent.

Mediahuis koopt Wayne Parker Kent

Het Belgische uitgeefconcern Mediahuis koopt via zijn Nederlandse dochter Telegraaf Media Groep alle uitstaande aandelen van online uitgever en exploitant Wayne Parker Kent.

Hoeveel voor de overname wordt betaald maken de partijen niet bekend. Zojuist maakten ze een intentieverklaring bekend.

Binnen de nieuwe constellatie wordt oprichter Slaven Mandic van WPK ook directeur Advertising bij TMG.

Sinds de zomer van 2017 hebben de bedrijven al een strategische samenwerking waarbij Mediahuis investeerde in de online uitgever (portfolio).

Marc Vangeel, CEO TMG zegt: “Het partnership waarbij wij samen met WPK een toekomstbestendige organisatie creëren die als een one-stop-shop fungeert richting de Nederlandse adverteerder, is een belangrijke stap voor TMG. De afgelopen periode heeft TMG onder de leiding van Harm van Veldhuizen hard ingezet op het centraal stellen van onze B2B-klant en het herstellen van het vertrouwen vanuit de markt. Dit heeft geleid tot een sterke verbetering van de resultaten. We zetten nu een volgende stap om een nóg creatievere en meer innovatieve aanpak mogelijk te maken en zo onze relevantie in de advertentiemarkt te vergroten.”

Wayne Parker Kent is een mediabedrijf uit Amsterdam met online merken als Want.nl, NSMBL.nl, Culy.nl, Manners.nl en Famme.nl. Mediahuis is een Belgische uitgever en eigenaar van Telegraaf, NRC, Media Groep Limburg en verschillende kranten in België.

Geld verdiend de online uitgever met reclame en contentproducties voor merkadverteerders.

Thomas Steffens (Primephonic): ‘Wij willen de Spotify voor klassieke muziek worden’

Zeg Spotify en je zegt muziek. Maar volgens de liefhebbers komt klassieke muziek er bekaaid vanaf. “Ze doen klassieke muziek erbij en dat werkt niet goed omdat klassieke muziek en haar liefhebbers echt fundamenteel andere behoeftes en structuren nodig hebben dan andere muziekliefhebbers.

Het zit op vier gebieden: je kunt op Spotify niet precies vinden wat je zoekt, de geluidskwaliteit is onvoldoende, de aanbevelingen zijn niet zo relevant en er mist achtergrondinformatie”, aldus Thomas Steffens CEO van Primephonic, tegen Top Names.

Wat is fast data en wat is het verschil met big data?

Analyses aan de hand van big data zijn al jaren een trend, maar de laatste tijd is er een andere vorm van analyse in opkomst: fast data. Het toenemend aantal slimme apparaten en applicaties genereren een ongelofelijke hoeveelheid data. Dan is er nog de hoeveelheid gegevens die bedrijven als Google en Amazon ondertussen hebben vergaard dankzij onze zoekopdrachten en ons gebruik van hun diensten. 

Een alternatieve route

TomTom past routes live aan

Fast data in de praktijk

Fast data is specifieke informatie waarmee je direct kunt inspelen op het gedrag van mensen. Met fast data kun je sneller informatie classificeren en daar op anticiperen. Het is kortom data die snel toegankelijk is.

Een voorbeeld: je rijdt rustig op de A4 richting huis. Dan ineens begint jouw TomTom te piepen: ‘Er is een snellere route beschikbaar. U bespaart acht minuten. Wilt u uw route aanpassen?’ Iedereen kent deze melding wel. Moderne navigatiesystemen komen namelijk met een functie om actuele verkeersinformatie te verwerken in de route. Dit houdt in dat, bijvoorbeeld in het geval van TomTom, elke twee minuten de data wordt ververst en de snelste route opnieuw wordt berekend. Mocht er een snellere route mogelijk zijn, dan laat het systeem dit aan jou weten.

Hoe komt TomTom dan aan deze wijsheid? Daarvoor gebruikt de navagatiegigant data van meer dan vierhonderd miljoen automobilisten. De (anonieme) gegevens zijn afkomstig van navagatiekastjes, professionele gps-kasten voor goederenvervoer, mobiele telefoonsignalen en bijvoorbeeld slimme dashboardcomputers.

Al deze data wordt zeer snel verwerkt en zorgt ervoor dat het file-leed tot een minimum wordt beperkt. Het systeem ziet dankzij deze gegevens dat meerdere auto’s zich steeds langzamer verplaatsen of zelfs stilstaan en kan met die gegevens berekenen dat er een file ontstaat en hoeveel vertraging deze gaat veroorzaken. Door deze analyse aan de hand van fast data is TomTom in staat om jou op tijd te waarschuwen en je om te leiden.

Fast data vs big data

Realtimetraffic is niet het enige dat mogelijk is met de data uit het verkeer. Je zou de dataset ook kunnen gebruiken om te analyseren op welk tijdstip van de dag de weg het drukst is en wanneer de spitsstrook open moet. Met een langetermijnanalyse is het zelfs mogelijk om in te schatten of de weg verbreed moet worden en waar de specifieke bottlenecken liggen voor dit traject. Deze analyses op de langere termijn worden ook wel bigdata-analyses genoemd. Bij big data gaat het namelijk om heel grote hoeveelheden data die je niet altijd specifiek nodig hebt. Buiten het gebruik in het is verkeer is het mogelijk om bijvoorbeeld als webwinkel profielen van klanten samen te stellen over hun complete aankoopgedrag en op grond daarvan beslissingen te nemen. Big data verschilt dus vooral met fast data omdat het gegevens omvat die in jaren en zelfs deccenia zijn verzameld en daarmee veel accurater is.

Hoe werkt fast data?

Zoals alle datagedreven tools begint het met het verzamelen van data uit diverse bronnen. Dit kan een mobieltje in de file zijn, een klant die klikt op iets in jouw webwinkel of een printer die aan zijn laatste beetje inkt is begonnen en dit via een signaal aan een server laat weten. Deze data wordt vaak verzameld in een message-queue. Een goed voorbeeld van zo’n queue is Apache Kafka. Deze tool zorgt ervoor dat de data wordt doorgevoerd naar een analyticstool zoals Apache Spark waar een diepe data-analyse plaatsvindt. Wat een message-queue echter ook doet en wat het zo interessant maakt, is het toelaten van realtime datagebruik door applicaties die kunnen reageren op de stroom data die door de queue loopt. Je hoeft dus niet meer te wachten op de analyticstool voordat je iets met de vergaarde data kan doen. Met fast data interpreteer je de gegevens namelijk direct. De data wordt door de queue uiteindelijk ook doorgezet naar de storage waar big data-analyses kunnen plaatsvinden. Zo sla je twee vliegen met één dataset.

Sneller matchen dankzij de inzet van fast data

Een ander goed voorbeeld van het gebruik van fast data is Uber. Met zijn mobiele app verbindt het klanten in tientallen landen met taxi’s en privéchauffeurs. Dit alternatieve taxibedrijf verkrijgt voortdurend grote hoeveelheid informatie via de applicaties die chauffeurs gebruiken en mensen die een ritje nodig hebben. Uber dankt zijn succes niet alleen aan big data, maar ook en vooral aan de juiste data die nodig zijn om auto’s direct ergens naartoe te sturen. Uber moet in milliseconden in staat zijn om jou een interessant aanbod te doen. Om dat voor elkaar te krijgen, gebruikt het bedrijf voor zijn matchingservice fast data. Dankzij deze snelle gegevens weet Uber precies waar alle potentiële autorijders zich bevinden. Op deze manier kan het jouw verzoek, waar ook ter wereld, koppelen aan beschikbare chauffeurs. Inclusief de verschillende routes en de bijbehorende prijs.

Suggesties aan de hand van formules

Fast data is niet alleen handig voor automotive-diensten. Ook webshops en onlinediensten kunnen er gebruik van maken. De muzieksuggesties van Spotify komen bijvoorbeeld tot stand door wiskundige formules die de kans berekenen dat je een volgend nummer leuk vindt. Deze formules gaan daarbij uit van liedjes en zangers die je eerder hebt afgespeeld. Spotify gebruikt voor zijn adviezen een combinatie van fast data en big data. Zo worden nummers die vaak door verschillende gebruikers worden gecombineerd, afgezet tegen wat jij realtime luistert en leuk vindt. Op deze manier doet Spotify een onderbouwde gok welke nummers jij waarschijnlijk ook leuk vindt. Daardoor krijg je nummers te horen die je nog niet kent, maar die wel binnen jouw eigen smaak passen. Hoe doet Spotify dit? In de eerste plaats geldt het (bijna) volledige afspelen van een nummer als een positieve waardering. Ook vraagt de muziekdienst aan nieuwe gebruikers om een aantal favoriete genres en artiesten te selecteren. Aan de hand van deze gegevens is Spotify in staat om bijvoorbeeld de Daily Mix-functie aan te bieden, een dagelijks gegenereerde persoonlijke muzieklijst die elke dag geüpdatet wordt.

Een Daily Mix

Spotify maakt jouw daily mix aan de hand van je luistergedrag.

Smart sensors

Niet alleen mensen zorgen voor een eindeloze stroom aan data. Slimme apparaten vormen een steeds grotere bron van gegevensstromen. Dankzij smart sensors worden er continu datastromen gegenereerd. Denk daarbij aan luchtdruksensoren, regensensoren en bijvoorbeeld camerabeelden. Een mooie toepassing van de inzet van dit soort gegevens is een dienst als Buienradar. Door het inzetten van fast data is het tegenwoordig mogelijk om op tijd te weten dat er een bui aankomt en hoe hevig deze is. Ook is het mogelijk om de datacommunicatie van meerdere apparaten met elkaar te vergelijken. Met deze data kan je bijvoorbeeld trends voorspellen. Steeds meer apparaten in een groeiend aantal sectoren zullen voor preventiedoelen voorzien worden van smart sensors die gebruikmaken van fast data. Deze oplossing is van grote waarde voor bedrijven, omdat je continu ‘in control’ bent en geen onnodige onderbrekingen hebt. Onder andere treinen, vliegtuigen, landbouw- en productiemachines krijgen al toepassingen met smart sensors. Op deze manier zul je, nog voordat een probleem of defect zich aandient, weten wat de oorzaak is en hoe het probleem verholpen kan worden.

Fast data is voor iedereen

Fast data wordt momenteel vooral ingezet door grote bedrijven, maar is eigenlijk ook voor het midden- en kleinbedrijf interessant. Denk bijvoorbeeld aan een gratis kop koffie omdat je al een uur in het winkelcentrum bent, gebaseerd op jouw locatiegegevens. Ook is het mogelijk om jou online een specifieke aanbieding te doen als jij voornamelijk de pagina’s van een bepaald product bekijkt en de webwinkel dankzij jouw data de kans groot acht dat jij dit product wil aanschaffen. Als jij al de hele dag naar kinderwagens aan het kijken bent, is een aanbieding voor een gratis Maxi Cosi bij die kinderwagen misschien wel net datgene dat jou over de streep trekt om de aanschaf te voltooien. Coolblue is hier bijvoorbeeld al ver mee. Dit zijn maar enkele voorbeelden van hoe fast data tegenwoordig wordt ingezet. Wie weet welke andere slimme toepassingen er in de toekomst ons te wachten staan. Wat het ook is, dat fast data een blijvertje is, lijkt ons duidelijk.

De toekomst is stuk. Mag ik een nieuwe? – Andrew Keen op eDay

Het is spannend, opwindend, vol mogelijkheden en kansen. De toekomst die (digitale) technologie ons belooft, we zijn er elke dag mee bezig, ziet ook eDay-spreker Andrew Keen. Het kan toch niet anders dan dat AI, AR, voice en bots ons leven straks nog beter, mooier en makkelijker maken? 

Misschien. Twintig jaar geleden keek auteur en Silicon Valley-ondernemer Andrew Keen (1960) ook zo vooruit. Maar het pakte anders uit. De in het Verenigd Koninkrijk geboren Amerikaan zag dat het niet beter werd. De toekomst kwam niet uit zoals was voorspeld. En daar deed hij een boekje over open. Nou, vier inmiddels. Dit jaar verscheen How to fix the future, Staying Human in the Digital Age. Een kritische blik op de effecten van de digitale revolutie. Maar ook een hoopvolle, voor een toekomst waar we misschien wél naar uit kunnen kijken.

De toekomst

Een fascinerend tegengeluid. Keen sprak als keynote tijdens eDay op 12 oktober in Amsterdam. Ik interviewde hem direct na afloop in de catacomben van de historische Kromhouthal.

‘Twintig jaar geleden dachten we écht dat technologie ons leven beter zou maken in de toekomst. We dachten dat iedereen een stem zou krijgen, dat er geen elite meer zou bestaan en iedereen gelijk zou zijn. Dat iedereen zijn dromen zou kunnen verwezenlijken en iedereen een baan zou hebben. De toekomst zag er goed uit…’

‘Ik zag dat dat niet goed was’

Keen is nu niet zo positief meer. Zijn kritiek op nieuwe technologie en met name het internet brengt hij al sinds 2005 onder woorden. Waar die kritiek vandaan kwam? ‘In dat jaar was ik uitgenodigd voor een zeer exclusief evenement met allemaal internet-hotshots. Die waren enthousiast over wat er toen gebeurde, alleen maar omdat ze er veel geld mee verdienden. Verder niet. Ik zag dat dat niet goed was. Er ontstond een nieuwe elite. Het was een revolutie, en zeker niet de laatste, maar wel een die voor nog meer ongelijkheid zorgde en volstrekt oneerlijk was. Ik was een van de eersten die opstond en zei dat het anders moest.’     

Amateurs vs. professionals

Zo merkte hij op dat ’Web 2.0 een grote utopische beweging is die valt te vergelijken met een communistische maatschappij, zoals Karl Marx die ooit beschreef.’ Waarom? Omdat het volgens hem de creatieve amateur een oneigenlijk podium biedt. Het suggereert dat iedereen – zelfs de minst opgeleiden en welbespraakten – digitale media kan en moet gebruiken om zichzelf uit te drukken en verder te ontwikkelen. In zijn eerste, naar eigen zeggen, controversiële boek The cult of the amateur (2007) gaat hij hier verder op in.

Web 2.0 ontstond begin deze eeuw, toen internet zich tot communicatiemiddel ontwikkelde, een medium met veel meer interactie tussen mens en computer. Waar iedereen informatie kon uploaden en downloaden, zonder dat je daar webmaster voor hoefde te zijn. Door de lancering van sociale netwerken als LinkedIn (2003), Facebook (2004) en YouTube (2005) kwam hier een enorme versnelling in en waren de gebruiksmogelijkheden voor gebruikers groter en meer uitnodigend dan ooit.  

‘Web 2.0, zoals dat toen net was benoemd, zou ieders creativiteit versterken, media democratiseren en het speelveld tussen experts en amateurs gelijk trekken. De traditionele media werd tot vijand bestempeld. Maar de creatieve sector werd het slachtoffer. Omdat we amateurs idealiseerden, ondermijnden we professionals. De media heeft ons uit elkaar gehaald.’      

Technologie neemt onze banen weg

Je zou denken dat het toch juist mooi is, dat er platforms zijn waar iedereen zich kan uiten en met de rest van de wereld kan communiceren? Niet volgens Keen: ‘Social media is alles behalve sociaal. Het promoot narcisme. Onze smartphones zijn onze spiegels. En Trump is de grootste digitale narcist van ons allemaal.’

Zo rond 2015 werd het Keen wel heel duidelijk dat het niet zou worden zoals hij en zijn tijdgenoten eerst dachten: ‘Wat hebben we gekregen? Een winner-takes-all-economie. Een wereld die niet gelijker is geworden. En er zijn geen nieuwe banen gekomen. Sterker nog, we vinden technologie uit die onze banen wegneemt. Dat is wat de kracht van de technologische revolutie met ons doet. Het maakt producten van ons, en schaadt onze privacy.’

‘Ik zoek oplossingen’

In de afgelopen periode is er dramatisch veel veranderd. Er zijn enorme tech-bedrijven opgestaan die met hun geavanceerde technologie veel macht hebben. Keen is er cynischer van geworden, en sceptisch over de toekomst. ‘Hij is nog steeds opwindend, maar minder briljant. Het lijkt alsof iedereen zich gewoon aan die bedrijven overgeeft. De meeste critici zijn verdwenen. Ik niet. Ik zoek oplossingen. Want de toekomst is kapot, hij werkt niet.’

In zijn nieuwste boek grijpt hij terug op een boek uit 1516: Utopia van Thomas Moore. De Engelse humanist beschrijft in deze sociale satire een ideale staat. Een die nooit écht verwezenlijkt kan worden. ‘Er is niet veel veranderd in 500 jaar. We geven nog steeds onze eigen mysteries vorm. Maar, we kunnen de toekomst wél naar onze hand zetten.’

Hoe? ‘Agency!’, luidt Keens antwoord, in plain English. Een lastig concept om uit te leggen in het Nederlands. De capaciteit om in actie te komen in een bepaalde omgeving, is de officiële – maar vage – uitleg. En ‘agency’ heeft in het Engelse taalgebied een grotere lading gekregen de laatste tijd. De vertaling ‘agentschap’ doet daar niet voldoende recht aan. Want het is meer dan dat. Het heeft ook te maken met zeggenschap, met rekenschap afleggen en verantwoordelijkheid nemen. Dus als je het niet erg vindt, gebruik ik heel eigenwijs de Engelse term.

Keen gaat verder: ‘We kunnen de toekomst vormen naar onze behoeftes. Echt democratisch en gelijk, met een menselijke handtekening. En agency is de sleutel. Maar het is niet makkelijk, er is geen app voor. We leven in een seismisch veranderende wereld. Het duurt zeker een generatie om daarmee om te leren gaan. Dat bleek na de industriële revolutie ook.’

Niet helder of makkelijk

Voorjaar 2018 kwam zijn boek uit. Wat is er sindsdien gebeurd? ‘Veel argumenten die ik in de afgelopen jaren heb aangedragen blijken waar te zijn. Technologie werkt ongelijkheid in de hand. Sinds How to fix the future op de markt kwam ben ik alleen maar onderweg geweest. Veel in Europa. Hier zijn er toch meer mensen mee bezig. Europeanen geven om hun privacy en om hun waarden.’ Met een grijns: ‘En misschien houden ze niet zo van Amerikaanse bedrijven.’

Keen blijft niet hangen in kritiek. Hij geeft in zijn boeken houvast en richting om de toekomst naar onze hand te zetten. De aandacht moet uitgaan naar vijf hoofdonderwerpen: regulering, innovatie, sociale verantwoordelijkheid, keuzes van gebruikers, onderwijs. ‘Die zijn allemaal even belangrijk. En het werkt alleen als er aan alle vijf gewerkt wordt. Het gaat allemaal samen en het is ieders verantwoordelijkheid. En nee, het is niet helder of makkelijk.’   

Agressiever

Dat lijkt me logisch. Maar waar beginnen we? En hoe? ‘Met ingrijpen door de overheid, bij bedrijven die zich niet aan de regels houden. Data en macht geven we terug aan consumenten en gebruikers. Dit moet samengaan met innovatie. We hebben nieuwe bedrijven nodig die anders omgaan met data en met onze behoeften. Maar gebruikers moeten zelf ook meer hun stem laten gelden. Agressiever. Dit gebeurt gelukkig al in Silicon Valley. Laten we opstaan tegen de verslaving aan internet. En denk niet dat jouw ene stem er niet toe doet. Iedereen kan iets doen! Ten slotte, onderwijs. We moeten mensen opleiden om menselijke bedrijven te starten.’ En daar komt het magische woord weer: ‘Voeg hier agency aan toen en we kunnen de toekomst repareren. Mouwen opstropen en aan de slag!’

‘Van Jeff Bezos verwacht ik het meest’

Dat klinkt ambitieus en vooral gericht op hoe een nieuwe orde voor verandering kan zorgen. Maar hoe zit het met de huidige tech-moguls? De grootmachten die momenteel de dienst uitmaken in de wereld van online technologie, met hun invloedrijke leiders. Van wie verwacht Keen veel als we het hebben over menselijk ondernemerschap? En van wie niet? In een interview door Sprout begin 2018 zei hij niets te verwachten van Mark Zuckerberg, oprichter en CEO van Facebook. Omdat die nog een kind is dat te veel vast zit in zijn eigen ideologie van het verbinden van mensen via technologie. ‘Mensen zijn te veel met hem bezig. Dat is niet goed. Zuckerberg snapt nog niet hoe de wereld hem ziet, hij is een beetje een cartoon geworden. Hij moet eerst zichzelf opnieuw uitvinden. Facebook brengt de wereld niet bij elkaar. Ik vind het wel amusant wat Facebook allemaal over zich heen krijgt.’

Duidelijk. Genoeg over Mark. ‘Larry Page (medeoprichter van Google met Sergey Brin in 1997, red.) is beter bezig. Tim Cook van Apple ook. Maar van Jeff Bezos (CEO van Amazon, red.) verwacht ik het meest. De man is de eerste persoon op aarde die een vermogen heeft van meer dan 100 miljard dollar. Hij gaat daar bewust, doelgericht en duurzaam mee om. De overname van de Washington Post juich ik toe. Hij is een pionier en neemt zijn verantwoordelijkheid, Jeff denkt erover na hoe hij zaken aan de maatschappij kan teruggeven.’

Internetverslaving is er direct

Als consumenten hebben wij ook zo onze verantwoordelijkheden, vindt Keen. Want je kunt best stoppen met het gebruiken van de allergrootste platforms, zoals Facebook, als daar betere alternatieven voor zijn. ‘Er zijn voldoende gedecentraliseerde netwerken voorhanden. Gebruik ze op basis van specialismen. Wil je het nieuws? Ga bijvoorbeeld naar de New York Post. Hoe dan ook, betaal ervoor. Val niet voor de gratis opties, maar kies voor de professionals in hun vak.’ Ongeveer zoals je niet naar Spotify luistert maar een album koopt, als je écht waardering hebt voor muzikanten. Keen vindt Facebook overigens prima voor contact met vrienden en familie, maar waarschuwt wel voor je privacy. ‘En raak niet verslaafd!’

Makkelijk gezegd. Tips? ‘We zullen er hetzelfde mee om moeten gaan als met gokken, drugs en fastfood. En dat moeten we zelf doen. Er gaan generaties overheen om te leren omgaan met verslavingsgevoelige zaken. Maar het internet is jong. Ons gevoel van tijd is anders. In tegenstelling tot bijvoorbeeld drank, drugs of sigaretten – daar gaat wat tijd overheen om er afhankelijk van te raken. De verslaving aan internet is er direct!’

Elke beweging een tegenbeweging

Een heldere boodschap. Of je het ermee eens bent? De meningen zullen verdeeld zijn. Internet en social media zijn er nu eenmaal, en dat blijft nog wel even zo. Ja, de grootste digitale bedrijven hebben onevenredig veel geld en macht. En ik ben het met Keen eens dat de ontwikkelingen voor bepaalde beroepsgroepen niet voordelig uitgevallen zijn. Traditionele journalistiek bijvoorbeeld. De verschuiving van offline naar online zorgt ervoor dat we moeten blijven meebewegen. Dat is voor de wat oudere garde lastig en vergt flexibiliteit. Maar ondanks dat transformaties sneller gaan dan ooit, hebben we niet veel keus. Het is een tijdperk van ‘do or die’.

Aan de andere kant staat er nu een generatie op die nooit zonder digitale technologie, internet en social media geleefd heeft. Die daar naadloos mee omgaat en in past. Een enorm grote, jonge groep mensen die zowel gebruiker als maker zijn. Consument en werknemer. Daar zitten ineens, buiten alle tech en innovatie om, verrassend veel initiatieven tussen die juist teruggrijpen op tradities, op vakmanschap, op menselijke interactie. Vaak met een groot sociaal-maatschappelijk karakter. Want elke beweging krijgt een tegenbeweging. De barbier is terug, de barista, de lokale bierbrouwer, de meubelmaker en de ambachtelijke broodbakker. Waarom? Omdat (traditionele) multinationals de macht pakten. Unilever, Shell, Monsanto, Ikea, Heineken. Multinationals trouwens waartegen het nu veel gerichter en effectiever actievoeren is dan ooit, juist dankzij digitale connectiviteit – bijvoorbeeld via Avaaz.  

We willen weer het hier en nu voelen. Weten en proeven waar ons eten vandaan komt. De vakman kennen die onze stoelen opknapt. Bier drinken dat in ons eigen dorp gemaakt wordt, zoals vroeger. Met veel meer aandacht voor omgeving, milieu en individuele wensen. En ja, al deze nieuwkomers maken handig gebruik van internet en social media. Slim, toch?  

Met digitale technologie zal het ook zo gaan. Als we het zelf maar willen, zoals Keen ook zegt. Dat zal inderdaad nog een tijd duren. Maar dan zie ik een toekomst met kleinschaliger, meer menselijke tech-bedrijven. Niet per se met winst als hoogst haalbare oogmerk – wie weet. Maar met oplossingen die toegevoegde waarde bieden. Waar je als gebruiker veilig en naar eigen inzicht gebruik van maakt. Een utopie? We zullen zien. Over nog eens twintig jaar weten we meer.   

Noodzaak nieuwe businessmodellen voor retail groeit

Het retaillandschap, zowel fysiek als digitaal, lijdt aan een winkelobesitas. Voor winkeliers is het daarom zoeken naar écht vernieuwende business modellen die voor onderscheidend vermogen zorgen. Dit werd duidelijk tijdens ‘The Future of Retail’, een Connect-sessie op Emerce EDAY. Op uitnodiging van Osudio gingen vertegenwoordigers van retailbedrijven en fabrikanten met elkaar in gesprek over hun uitdagingen.

Terwijl veel retailbedrijven zich dagelijks buigen over de vraag hoe kanalen zo optimaal mogelijk zijn te integreren, dient zich alweer een volgende zoektocht aan. Wat brengt de sector hierna?

Nieuwe samenwerking

Om niet overdonderd te worden door een buitenstaander met een ontwrichtende aanpak, is het zaak zelf te experimenteren. Verandering is noodzakelijk, zo beseffen de retailers. Maar ontzettend moeilijk om te stimuleren. E-commerce maakt de terugloop in de winkelstraat vooralsnog niet direct goed. De noodzaak om de kosten in de winkelstraat te verlagen neemt hierdoor alleen maar toe. Tegelijkertijd willen de winkeliers het liefste extra medewerkers op de vloer om met persoonlijke service het onderscheid te maken met de online verkoop.

Het is een bijna continu optredend conflictmodel wordt beaamd. Het middenmanagement wil doorgaans wel, zo leert de ervaring. Maar omdat er gas wordt gegeven met de voet op de rem is de bewegingsruimte vooralsnog beperkt.

Waarin de aanwezige retailbedrijven voor zichzelf keuzemogelijkheden zien? Met name het zoeken naar nieuwe samenwerkingsverbanden wordt geregeld genoemd. De één probeert de relatie tussen retail en leveranciers te verbeteren om zo onderling data uit te kunnen wisselen. De ander ziet mogelijk meerwaarde in ‘de erg spannende’ constructie om fabrikanten artikelen te laten dropshippen. Dat scheelt ongetwijfeld in de kosten.

Eigen model kantelen

De vraag, werpt de moderator de kenners voor de voeten, is of de sector hiermee niet vasthoudt aan te traditionele instrumenten. We kunnen de retailpuzzel proberen op te lossen, maar misschien bestaat het ontbrekende stukje wel helemaal niet. Rijden we nu met z’n allen mogelijk een doodlopende straat in?’

Hoe anders is dit bij De Bijenkorf, door de aanwezigen aangemerkt als succesverhaal waarvan iedereen kan leren. De sleutel tot het succes? Er zijn keuzes gemaakt. Winkels zijn gesloten, het aantal meters vloeroppervlakte is gekrompen. De e-commerce is geïntegreerd en de ‘engagement’ is zowel online als in de winkel verhoogd. En misschien wel het belangrijkste is de keuze om focus te houden. Door het topsegment aan te spreken, bleek het mogelijk de prijzen te verhogen en een nieuwe weg in te slaan als warenhuis. ‘De marktplaats voor luxemerken heeft daarmee alles gedaan, wat V&D naliet’, merkt een fashionretailer op. De les hieruit doet denken aan De Blue Ocean Strategy – de bestseller die beschrijft hoe diverse bedrijven hun eigen model wisten te kantelen. Er is met succes gezocht naar een concurrentie-arm gebied.

Weg naar ander verdienmodel?

Wie een nieuw spel wil spelen, kan ook bedrijfsmodellen mixen. Niet voor niets wordt er verondersteld dat creativiteit een combinatie is van kopiëren, transformeren en combineren. Er wordt tijdens de Connect-sessie een vergelijking getrokken tussen het retaillandschap en een pretpark met daarin verschillende werelden. Winkeliers, fabrikanten, gemeenten en vastgoedinvesteerders zouden samen kunnen optrekken om landelijk of regionaal ontmoetingsplekken te creëren waar gelijkgestemden elkaar vinden. Retailers vervullen daarin dan een sociale functie. Die locatie kan vervolgens zelfs als logistieke hub dienen voor de omliggende steden.

Zoals retail en horeca steeds vaker onder één dak zijn te vinden, zo zien de aanwezigen ook kansen in andere vormen van sociale meerwaarde. Een duoshop waarin winkeliers of fabrikanten samenwerken, een gezamenlijk verdienmodel hanteren en zelfs personeel delen, klinkt zo vreemd nog niet. Het biedt retailbedrijven een kans om zich te ontworstelen aan wat ‘winkelobesitas’ wordt genoemd – het overschot aan vergelijkbaar aanbod.

De grote vraag is of er de durf is om te investeren. Het businessmodel van de toekomst heeft waarschijnlijk andere kosten dan bedrijven nu kennen, merkt een van de kenners terecht op. Zolang die kosten een groot vraagteken blijven, zullen er daarom eerst kleine successen moeten worden geboekt. Daarmee wordt voorkomen dat men in de praktijk zegt open te staan voor een nieuwe kijk op retail, maar nee zegt tegen de consequenties ervan.

Booking sluit strategische deal met Grab

Booking Holdings sluit een strategische distributieovereenkomst met Grab, de ‘Uber’ van zuid-oost Azië. De reisspecialist investeert ook tweehonderd miljoen dollar in het taxi- en koeriersbedrijf als onderdeel van een nog lopende financieringsronde van drie miljard dollar.

Als gevolg van de samenwerking (PDF) kan Booking een extra knop toevoegen aan de apps van zijn labels. Dat zijn bedrijven als Booking.com, Kayak, Priceline, Agoda, Rentalcars.com en OpenTable. Met die knop kunnen gebruikers een taxirit bestellen in de markten waar Grab actief is. Omgekeerd is het ook zo dat gebruikers van de vervoersapp diensten uit het portfolio van Booking kunnen bestellen. Die betalen ze dan met betaaldienst GrabPay.

Grab.com werkt vanuit Singapore en is ook actief in Maleisië, Indonesië, de Filippijnen, Vietnam, Thailand, Birma en Cambodja. Afgelopen voorjaar kocht het de lokale activiteiten van Uber. Naast taxidiensten biedt het ook koeriers- betaaldiensten, microleningen en maaltijdservices à la Deliveroo.

CEO Gillian Tans van Booking.com lichtte eerder dit jaar de vergelijkbare investering in het Chinese Didi toe met: “Transport is een belangrijk onderdeel van onze dienstverlening”.

Grab haalde afgelopen maanden ruim twee miljard dollar aan groeigeld op. In een vorige ronde stak Softbank een miljard dollar in het bedrijf, in de huidige ronde steekt Toyota eenzelfde bedrag in de scale-up. Het totaal aan extern opgehaald geld ligt eind dit jaar, als de ronde van drie miljard wordt afgesloten, op zeven miljard dollar.

De grootste regionale concurrent van Grab is Go-Jek.

Foto: Lenny K (cc)

Rackspace stelt meer Europees cloudpersoneel aan

Managedhostingprovider Rackspace stelt een kleine tweehonderd nieuwe medewerkers aan in Noord-West Europa en opent in Duitsland een nieuw hoofdkantoor in München. De Amerikanen versnellen de investeringen in personeel om extra vraag naar cloudoplossingen te genereren en op te vangen.

In zekere zijn Amazon, Google en Microsoft ervoor verantwoordelijk dat Rackspace deze investering doet. De drie techgiganten investeerden afgelopen jaren vele tientallen miljarden in het optuigen en uitbouwen van clouddiensten. Dat is een zeer portfolio met een zeer breed spectrum specialistische IT-diensten geworden. Klanten van Rackspace vragen vergelijkbare diensten.

Rackspace is van oorsprong een bedrijf in managedhosting met eigen systemen maar ontwikkelde mee naar de multicloudomgeving. Klanten willen immers niet vastzitten in één cloud, maar diensten uit meerdere kunnen betrekken. Om die reden kochten de Amerikanen, eigendom van Apollo Global Management, vorig jaar multicloudspecialist Datapipe.

De Europese investeringen omvatten de aanstelling van honderd extra mensen in Duitsland en tot zeventig in Noord-Europa (waaronder Nederland). Dat gaat om verschillende functies zoals commerciële cloudexperts en cloudarchitecten. Er werkt in totaal 7.800 man bij Rackspace. Het heeft één regio (datacentrum) in Europa, in Londen.

Sinds dit voorjaar biedt Rackspace ook eigen kubernetes as a service.

Foto: David Staedtler (cc)

Zo implementeer je strategy by design in de organisatie

Strategy by design verdrijft de traditionele strategiesessies van het management-hoog-in-de-boom en geeft een stem aan iedereen in de organisatie. Wat houdt strategy by design in en hoe implementeer je het succesvol in je organisatie?

De vergaderruimte op de hoogste verdieping zit vol. Het hogere management beslist hier over de koers die het bedrijf de komende paar jaar zal varen. Ze baseren zich op betrouwbare bronnen: dure rapporten van onderzoeksbureaus, jarenlange ervaring in de boardroom en hun onderbuikgevoel. Traditionele merken bouwen hun strategie op veronderstellingen van bovenaf. Daar zit een belangrijk pijnpunt. Want hoe kun je je doelgroep behagen, als je niet langer in contact met ze in staat? Als de afstand letterlijk en figuurlijk kilometers ver reikt, hoe weet je dan dat je hen de komende jaren biedt wat ze nodig hebben, wíllen hebben?

Strategy by design is het tegenovergestelde van de traditionele manier van strategie bepalen.

Design thinking

Ten grondslag aan strategy by design ligt de Design Thinking-methode van Tim Brown. Design Thinking wordt sinds de introductie in de jaren ‘80 wereldwijd toegepast om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Bij Design Thinking staat de mens centraal, niet de technologie.

De principes van Design Thinking:

  • voor en door verschillende disciplines
  • kijken met andermans ogen
  • herontwerpen (een ontwerp is nooit af)
  • snelle sprints met prototypes en real-life toetsing

Bedrijven die zich zeer in het Design Thinking bekwamen, bijvoorbeeld Apple, zijn hiermee groot geworden. Naast hun grote inlevingsvermogen in de doelgroepen, haalden zij enorm veel informatie op bij de mensen door vragen te stellen en te experimenteren met prototypen. Heeft Apple veel technologie zelf uitgevonden? Misschien niet. Maar een product is bij Apple nooit af en ontwikkelt voortdurend mee met de consument.  

Zoals Design Thinking wordt toegepast voor nieuwe producten en diensten, kan het ook een niveau hoger getild worden, naar de strategie voor een organisatie. En dat sluit precies aan bij Design by strategy.

Het framework voor Design by strategy

Een succesvolle strategie komt nooit uit alléén de board room. Het ontstaat in samenspel met de mensen die dicht bij de consument staan zoals de accountmanagers en service- en verkoopmedewerkers. Je moet dus goed bepalen waar in de organisatie de collega’s met inzicht en ervaring zitten. Dat betekent dat een strategy by designteam dus niet alleen uit designers bestaat, maar ook uit specialisten, ondersteuners en andere stakeholders. Ieder heeft een gelijke inbreng, er zijn geen verschillende rangen of standen. Het gelijkwaardige delen van inzichten draagt bij aan een gezamenlijk ambitie en een werkbaar proces.

Met als gevolg:

  • er ontstaat een gedeelde commitment;
  • doelgroepen en medewerkers die het dichtste bij staan krijgen een stem;
  • er ontstaan verbindingen en eventuele blinde vlekken worden zichtbaar;
  • het team werkt Agile, dus focust op wat op dit moment nodig is en maximaal bijdraagt.
Snel aan de slag?

Een slimme toolset om mee aan de slag te gaan, vind je op designkit.org. Het zijn praktische doe-opdrachten voor inspiratie, ideevorming en implementatie. En dat is precies wat werkt, want te veel nadenken en discussiëren over een begrip of invulling leidt tot uitstel van concrete stappen. De why-opdracht, cardsorting of het invullen van het business model canvas maakt het al snel concreter.

Struikelblokken

Strategie tot ‘iets van ons allemaal’ maken, is voor sommige bedrijven een grote stap. Het kan het hogere management een gevoel van kwetsbaarheid geven. Immers, een deel van de controle gaat naar uitvoerende medewerkers. Belangrijk om voor ogen te houden, is dat bijvoorbeeld een servicedesk een schat aan inzichten heeft in eindgebruikers hun wensen en problemen. Geef hen een stem en de kans is groot dat de organisatie profiteert van deze nieuwe ontdekkingen.

Hierom, maar ook voor het tot stand komen van een helder actiedocument, is het aan te raden om een onafhankelijke moderator in de arm te nemen om het team te begeleiden.

Strategy by design vraagt meer inzet van de werkvloer en een management dat zich kwetsbaar op durft te stellen. Maar de winst is dan ook groot: gedeelde inzichten, meer intern vertrouwen, een hogere leercurve en betere implementatie van nieuwe producten en diensten én meer
regisseurs binnen de organisatie.

Maximaliseer de waarde van je data in 5 slimme stappen

Ieder bedrijf heeft een zee aan klantendata beschikbaar, daar is niets onderscheidends aan. Het gaat erom hoe je je data inzet. Met deze vijf slimme stappen haal je meer waarde uit je data.

Technologie is allang niet meer de beperkende factor voor het bestaansrecht van een bedrijf. Het gaat niet meer om de vraag ‘can we’, het is nu een kwestie van de juiste patronen vinden om het ook goed te doen. In branding, engagement, conversie en loyaliteit maken klantendata het grote verschil. Hoe beter je je klanten kent, hoe relevanter je marketingboodschap. Maar niet alleen marketing kun je verbeteren met data, alle klantgerelateerde zaken hebben baat bij een beter inzicht in de klant. Zoals fraudeaanpak bijvoorbeeld, klantenservice of productgebruik. Ongeacht het doel, gebruik je een Customer Data Platform (CDP), waarin alle gegevens van klanten, prospects en bezoekers worden verwerkt en geanalyseerd. Hierin zijn de mogelijkheden voor data activation talloos. En daar ligt meteen de eerste uitdaging.

Stap 1 – Ontwikkel je visie voor het dataplatform

Het hebben van veel data staat niet gelijk aan het hebben van een datastrategie. Je kunt alle databronnen en systemen wel gaan verbinden in een CDP, maar dan ben je niet doelgericht bezig. Met het schijnbaar eindeloze potentieel dat data bieden, is het essentieel voor bedrijven om een datavisie te hebben. Welke doeleinden wil je met data gaan dienen? Efficiëntere marketing? Een hogere klantloyaliteit? Verminderen van operationele kosten? Uiteindelijk gaat het om het vergroten van de bedrijfswaarde voor klanten door een beter beeld te krijgen van hun behoeften.

Beginnen met een visie is niet alleen zakelijk logisch. Het is ook verplicht vanuit de AVG om vooraf bij het verzamelen van persoonsgegevens aan te geven waarvoor je die wilt gebruiken. Dat dwingt je vanaf het begin om te denken aan de toegevoegde waarde voor de klanten. Vervolgens ga je van visie naar strategie. Je gaat kijken welke databronnen je nodig hebt om de nodige datamodellen samen te stellen om de gewenste inzichten te genereren.

Stap 2 – Focus, focus, focus

Iedereen die wel eens een datamodel heeft bekeken, weet hoe gemakkelijk het is om jezelf erin te verliezen. Zonder focus lijkt alles even interessant. Bij welke formuliervelden haken bezoekers af? Wanneer is de pop-up niet meer vervelend? Welk product kunnen we het beste hier aanbevelen? Elk van deze onderzoeksvragen kan uitermate relevant zijn, maar alleen als het past binnen je visie en wanneer je stapsgewijs werkt.

Voeg daarom eerst alle data-gerelateerde ideeën samen tot use cases op een lijst. Bekijk per use case wat de positieve impact op de klant kan zijn en hoeveel werk erbij komt kijken. Zo kun je de focus houden op grote verbeteringen die relatief de minste moeite kosten. Werk met een Minimal Viable Product (MVP) per use case om je verbetering snel in de markt te zetten en vervolgens iteratieslagen te maken. Een optimale CDP geeft je hiervoor realtime feedback van je klanten, impliciet via hun gedrag of expliciet via formulieren en enquêtes. Let daarom bij de selectie van je CDP erop dat er ook integraties zijn met Voice of the Customer (VOC) data en usability tools.

Stap 3 – Wees specifiek

Een veelvoorkomende valkuil bij marketeers is dat ze met dezelfde KPI’s werken omdat iedereen dat doet. KPI’s zoals websitebezoekers, tijd gespendeerd op de website, omzet en reacties worden weliswaar uitgesplitst naar device en bron (search via mobiel, direct verkeer via desktop et cetera), maar daar blijft het dan bij. Natuurlijk zijn deze gegevens interessant. Maar zijn ze specifiek voor jouw doelstelling? Voor jouw klanten? Of de use case die je test?

Om echt de bedrijfswaarde voor je klanten te verhogen, moet je je onderscheiden van de concurrentie. Daarvoor is het noodzakelijk om ook na te denken over welke KPI’s je bedrijf echt verder helpen. Met bounce rate bijvoorbeeld meet je het aantal bezoekers dat niet verder klikt. Je kunt dit ook uitbreiden met de verstreken tijd nadat men wegklikt. Heb je als marketeer een informatief blog geschreven met engagement als doel, dan kun je hieruit concluderen dat je bezoekers het artikel wel hebben gelezen. Kies dus je eigen meetwaardes waarmee je daadwerkelijk inzichten krijgt waarnaar je kunt handelen.

Stap 4 – Blijf volhouden en wordt datagedreven

Data effectief leren toepassen is vooral een kwestie van doen. Het uitvoeren van je datavisie komt niet out-of-the-box, er is geen enkele tool die al het werk voor je doet. Dat betekent dat je zult moeten investeren in je werknemers en hun leerproces, wil je het volledige potentieel kunnen pakken van je CDP. Tools en systemen worden constant vernieuwd, bedrijfsprocessen ontwikkelen door en ook de mogelijkheden van data veranderen. Bijblijven is dus noodzakelijk. En daar kom je op het punt dat bedrijven geleidelijk aan datagedreven worden. Je werkt vanuit een datavisie, toetst je verbeteringen aan de praktijk en stelt vervolgens bij. Dat kan je datavisie zijn, de CDP, de organisatie, de use cases of je werkwijze.

Stap 5 – Bouw vertrouwen

Een CDP begint met een online id van een persoon en verrijkt vervolgens het profiel. Nu zijn persoonsgegevens en een klantprofiel uitermate privacygevoelige informatie, dus moet je werken vanuit toestemming en de profieldata hashen. Maar het is niet alleen vanuit de wetgeving dat je als bedrijf transparant en open naar je klanten toe zou moeten zijn. Het gaat ook om je klantrelatie, waarin vertrouwen voorop staat. Natuurlijk kan het effectiever zijn om je doelgroepen anders te benaderen op hun inkomen, postcode en medische geschiedenis tezamen. Maar hoe zal dat op lange termijn kunnen uitpakken? Zonder het vertrouwen van je klanten blijf je achter met een dataplatform dat uitstekend functioneert maar steeds leger wordt. Houd daarom altijd de klantwaarde helder voor ogen en wees een goede gastheer voor de data van je klanten.

Klantgedreven

Echt het potentieel uit je data halen? Daarvoor heb je een heldere visie, focus, toepassing, drive en klantvertrouwen nodig. Zo maak je de problemen van je klant eigen. Data zijn per slot van rekening slechts een middel tot het doel: de bedrijfswaarde voor je klanten verhogen. Ben je echt klantgedreven als bedrijf, dan kom je vanzelfsprekend uit bij data activation.

Dit artikel is samen met Marieke Eskes (Online Data Consultant bij OnMarc) geschreven.

Page generated in 1.359 seconds. Stats plugin by www.blog.ca