PWN met selfservice en speech analytics naar minder en beter klantcontact

PWN, drinkwaterbedrijf en beheerder van het Noord-Hollands duingebied, streeft met nieuwe technologie naar zo min mogelijk onnodig klantcontact. Door selfservice technologie, speech analytics en Nederlands eerste Smart Park in de duinen in te zetten, is contact vrijwel niet nodig, terwijl de klant toch vindt wat hij zoekt.

Met een groot deel van de ruim 700.000 klanten heeft PWN slechts één keer per jaar contact. Namelijk alleen als ze de watermeterstand doorgeven. En dat is in de meeste gevallen prima, vertelt Maaike Rosendaal. De klantcontactstrategie heeft ze intern helder omschreven. Het doel is om selfservice-oplossingen te bieden en de processen zo helder in te richten dat onnodig klantcontact wordt voorkomen. En is contact toch nodig, dan moet een deskundige een vraagstuk in één keer en op persoonlijke wijze kunnen afhandelen. “Opvallend? Ik vind dat je er als bedrijf naar mag streven om het klanten zo gemakkelijk mogelijk te maken. Zodat je uiteindelijk minder vaak nodig bent.”

Effect selfservice

Afgelopen jaar is daarom een nieuwe selfservice-omgeving gelanceerd, ‘Mijn PWN’. De belangrijkste processen – de watermeterstand doorgeven, een verhuizing, een wijziging doorvoeren en het regelen van de betaling of betalingsregeling – zijn hierin vertaald. Die digitale investeringen betalen zich zichtbaar uit, merkt Rosendaal. Al 94 procent van de klanten geeft de drinkwaterstand digitaal door. Dat is tientallen procentpunten hoger dan twee jaar terug. Een verhuizing geeft men in 44 procent van de gevallen online door. “Door subonderdelen van de processen te verbeteren, hopen we dit naar tachtig procent te laten groeien.”

Complexe doelgroep

De complexiteit van een omgeving als deze zit ‘m in de doelgroep vertelt Daniël Smidt, CTO bij digitaal bureau Synetic en betrokken bij de ontwikkeling. Anders dan bij veel doorsnee bedrijven is die niet strak omkaderd. PWN bedient juist een enorme variëteit aan mensen, van jong tot heel oud en uit alle lagen van de samenleving.

Tijdens de ontwikkeling is daarom geprobeerd die gemixte doelgroep met behulp van onderzoek te generaliseren naar drie stereotypes. Om vervolgens vanuit die gezichtspunten naar PWN te kijken. Zo wil ‘Cor’ exact weten hoe zijn factuur is opgebouwd, tot en met de specificatie van het vastrecht aan toe. En ontvangt hij die informatie liever per post dan per e-mail. ‘Jeroen’ kiest voor snel, digitaal en zo min mogelijk gedoe. Een app biedt voor hem bijvoorbeeld uitkomst. ‘Marga’ heeft behoefte aan begrijpelijke taal en communiceert online.

Wat dan weer één van de gemene delers is tussen deze drie fictieve karakters, is dat het doorgeven van de watermeterstand geen dagelijkse bezigheid is. Een beetje vergelijkbaar met een belastingaangifte dus. “Het is in die zin een vervelend actiepunt in je drukke leven”, concludeert Smidt. Wil je een selfservice oplossing ontwikkelen die zo veel mensen aanspreekt, dan heeft het weinig zin om voor zeer gelikt te gaan. “De echte behoefte is namelijk dat iets super simpel is.”

Sturen met design

Dat is gezien de uitzonderingsgevallen en interpretatieverschillen die er altijd zijn nog vrij ingewikkeld, zo weet men inmiddels. Met name het UX design speelt daarin een rol van betekenis. Het digitale factuuroverzicht moet ‘Cor’ voldoende argumenten bieden om van papier af te stappen. Ook herinnert Rosendaal zich een proefgebruiker die tijdens de onderzoeksfase ‘van straat werd geplukt’. “Hij woonde bij zijn ouders in huis en wilde een verhuizing naar zijn eigen woning doorgeven. De eerste vraag ‘Bent u al klant bij PWN?’ leverde direct een belangrijk inzicht op. In zijn beleving was hij dat namelijk, indirect weliswaar. Met zijn ‘ja’ had hij zijn ouders vervolgens mee verhuisd.”

Dan blijkt maar weer dat je niet altijd kunt bedenken wat er in de hoofden van mensen gebeurt. Het systeem moet daarom zo veel mogelijk nadenken, zodat de klant dat niet hoeft te doen. Soms vraagt het om een oplossing die esthetisch om te huilen is, maar vanuit UX-perspectief nodig blijkt. Een proces dat in het verleden geregeld niet werd afgerond is voorzien van een lelijk grote knop. Direct erna was een duidelijke gebruikstoename zichtbaar. “Zo simpel kan het soms ook zijn.”

Proof of concept: speech analytics

Nu met deze mijn-omgeving een belangrijk basiselement staat, kan PWN zijn processen verder optimaliseren. En bovendien de offline wereld met de digitale variant integreren. Want PWN is meer dan alleen digitaal. En het bedrijf heeft niet alleen de watertoevoer, maar ook natuurgebieden onder de hoede. Zo is een eerste proof of concept ontwikkeld voor het gebruik van speech analytics. Deze nieuwe technologie stelt het bedrijf in staat de telefoongesprekken die voor trainingsdoeleinden toch al worden opgenomen om te zetten naar bruikbare data. Het systeem codeert de spraak in een query die steeds is uit te breiden met synoniemen. Het wordt daardoor een stuk gemakkelijker om analyses te doen naar bijvoorbeeld specifieke klachten. “Dat is veel nauwkeuriger dan medewerkers de vragen loggen. Zo’n innovatie helpt ons de redenen van het contact te achterhalen en vervolgens intern de juiste mensen aan tafel te krijgen. Daarmee kunnen we andere kanalen verbeteren en klanten in het vervolg beter helpen.”

Het streven naar zelfhulp is iets wat Rosendaal op meerdere plekken in de organisatie wil borgen. Op dit moment werkt PWN samen met Synetic aan een app ter vervanging van de fysieke duinkaarten. In feite een ‘mobiele portemonnee’ die toegang geeft tot de natuurgebieden die het beheert en het voor zowel de recreanten als boswachters makkelijker maakt.

Afgelopen maand is daarnaast een proef gestart met een Smart Parks-netwerk. De grote grazers in natuurgebied Nationaal Park Zuid-Kennemerland zijn voorzien van een sensor. Die technologie helpt PWN op dit moment om informatie te verzamelen en het gebied beter te beheren. Maar het is voorstelbaar dat de beheerder die gegevens ook wil delen via een app. Is er een kudde in de buurt dan kan iemand na een signaal besluiten een andere gesuggereerde route te nemen.

“We kijken op een veel bredere manier naar technologie en de rol die het kan spelen in contact en de vragen van klanten.”

Voorbeelddata uit Smart Park

There’s a chatbot for that: van misvattingen naar een realistischer beeld

Mijn betrokkenheid bij diverse chatbot-implementaties maakt één ding heel duidelijk: wie de nieuwe technologie omarmt ‘omdat het kan’, maakt een grote denkfout. Maar wat is dan een betere aanvliegroute? En welke impact op de organisatie is vervolgens te verwachten? Aan de hand van veelgehoorde misvattingen naar een realistischer beeld.

Voor veel bedrijven is de verleiding groot om bij het zien van de technologie achter chatbots direct aan de slag te gaan. De aanname dat een chatbot klantvragen afvangt en vervolgens het aantal FTE’s vermindert, klinkt immers aantrekkelijk.

Wat een uitkomst: direct aan de slag ermee

Daarbij wordt de klantbehoefte echter over het hoofd gezien. Door daar wel naar te kijken hebben we bij aantal corporate organisaties uiteindelijk besloten een chatbot te lanceren, maar bij één opdrachtgever stapten we er juist vanaf.

Zet daarom eerst een stap achteruit en neem de tijd die klantbehoefte in kaart te brengen. Start bij het verzamelen van urgente onderwerpen en vorm daarmee een hypothese. Je ziet intern iets gebeuren, een bepaalde beweging. Een product loopt niet goed of het aantal online views neemt bijvoorbeeld af. De stelling die daaruit voortkomt is te toetsen tijdens een challenge. Door data en inzichten te verzamelen scherp je telkens de ideeën aan. En kom je dus ook stap voor stap dichterbij de daadwerkelijke klantbehoefte.

Ideeën valideren is voldoende

Mijn advies is altijd om letterlijk op bezoek te gaan bij de doelgroep. Dit kunnen bijvoorbeeld interne medewerkers zijn of de eindklanten van het bedrijf. Ga met ze aan tafel, voer het gesprek en leer ze daadwerkelijk kennen. De uitkomsten van de interviews analyseer je en vervolgens herhaal je het proces totdat je bij verschillende klanten dezelfde behoeften tegenkomt. De truc is om de doelgroep niet te voeden met achtergrondinformatie of ze suggestieve vragen te stellen. Door niet de technische opties leidend te laten zijn, maar het gesprek juist te gebruiken om het gedrag in kaart te brengen, beland je in de goede hoek.

Anders dan je weleens hoort, is het niet voldoende om te zoeken naar bevestiging. Veel belangrijker nog is om ervoor open te staan dat een chatbot helemaal niet de juiste oplossing is.

Een organisatie waarvoor ik werkte viel het op hoeveel vragen er telefonisch binnenkwamen over een specifiek onderwerp. In plaats van de op handen zijnde chatbot uit te rollen, zijn we met een team van analisten en specialisten uit het callcenter in de data gedoken. De gesprekken zijn erop nageluisterd en klanten zijn daarna geïnterviewd. Wie zijn die klanten die hierover bellen? En wanneer nemen ze contact op? De conclusie: meer dan de helft van de vragenstellers bleek ouder dan 55 jaar. Zij bleken bepaalde producten en functionaliteiten moeilijk te kunnen vinden. Dat de UX flows niet helder waren bleek een veel groter en goed op te lossen onderliggend probleem. Met een chatbot was deze doelgroep ongetwijfeld niet geholpen.

Veelgestelde vragen in een dialoogboom en klaar

Vervult een chatbot inderdaad een behoefte, dan is het zaak te kiezen uit de twee smaken waarin deze gesprekken verschijnen: een chatbot met een bepaalde mate van intelligentie of juist een bot-variant waarbij de maker zelf een vaste chatflow invoert. Omdat er intelligentie is ingebouwd die door middel van ‘Natural Language Processing’ taal interpreteert, begrijpt en reageert de chatbot op een steeds natuurlijkere manier. Een bot zonder intelligentie is daarentegen gebouwd op basis van vooraf ingestelde regels. Werken met multiplechoice-vragen is voor deze bot meestal een must.

Demonstratievideo’s laten al geregeld ‘zelfdenkende’ chatbots zien, maar feit is dat de technologie hiervoor echt nog in de kinderschoenen staat. Voor veel bedrijven is de vraag dus of die technologie al voldoende ontwikkeld is om in praktijk te nemen. Tot op heden komen we steeds tot de conclusie dat een voorgeprogrammeerd botgesprek in veel gevallen voldoet.

De twee typen bots vergen wel verschillende voorbereiding en brengen elk een ander soort onderhoud met zich mee. Zo is het nodig om de gespreksflow van een bot volledig voor te programmeren zodat de gebruiker door de beschikbare content wordt geleid. Daarnaast moet een bot continu worden geactualiseerd. Daarmee ontwikkel je in feite een enorme dialoog of beslisboom die gebruikers te allen tijde ook een exit moet bieden. Bij de keuze voor een slimmere chatbot is het belangrijk de werking ervan dagelijks te monitoren en optimaliseren. Vrij taalgebruik is bijvoorbeeld altijd op meerdere manieren te interpreteren. Niets is voor gebruikers zo vervelend als een chatgesprek dat telkens weer uitmondt in ‘Ik begrijp niet wat je zegt’.

Een belangrijk aandachtspunt tijdens de bouw (en daarna) is het vinden van de juiste tone of voice. Kies je als bedrijf voor een personage, wordt luchtig taalgebruik gewaardeerd of zitten gebruikers niet te wachten op grappen? Als aanvulling op het onderzoek is het raadzaam gewoon het experiment aan te gaan. Zo hebben veel cases me laten zien dat een sympathiek karakter het gebruik positief beïnvloedt. Met speciaal daarvoor getrainde ‘UX writers’ is vervolgens taalgebruik te vinden dat past bij de organisatie.

Het gevolg: door chatbots neemt het werk af

Alle chatbot-projecten waarbij ik betrokken ben geweest of waarover ik om me heen hoor, hebben één doelstelling: minderen in FTE’s. Want als de veelgestelde vragen al tijdens een chat wordt beantwoord, is er simpelweg minder arbeid nodig. Die verwachting is echter allesbehalve realistisch. Door de inzet van developers, UX’ers, UI’ers en communicatiespecialisten neemt de hoeveelheid werk juist toe. In het begin gaat de meeste tijd en energie zitten in het creëren en onderhouden van de content. Daarna blijft het onderhoud, de analyse en optimalisatie een belangrijke bezigheid.

Voor zowel chatbots als de minder slimme bots is een belangrijke rol weggelegd in het (toekomstige) klantcontact, daarvan ben ik overtuigd. Op de middellange termijn geloof ik dat chatbots en mensen elkaar kunnen versterken. Chatbots zullen (eerstelijns) klantvragen afvangen en er zo voor zorgen dat medewerkers zich met complexere vraagstukken bezighouden. Voor nu is het vooral zaak klein te beginnen. Houd het overzichtelijk en borduur voort op de eerste resultaten. Door te starten vanuit het klantprobleem, de bedrijfsdoelstellingen én een realistische kijk op de technologie, is er een grotere kans van slagen. En verzamel je bovendien nu alvast zeer bruikbare data: die zijn weer nuttig om als volgende stap chatbots zelflerend vermogen bij te brengen.

adidas: ‘Omnichannel customerservice is een profitcenter’

Customerservice is allang niet meer het afvoerputje van het bedrijf. Hoe meer je investeert in de klantenservice, des te beter worden je product, marketing en sales. Marlous Heiser, senior manager Global Consumer Service bij adidas geeft haar visie hierop.

De consument gebruikt gemiddeld tien kanalen voor contact met je bedrijf. Voor welk kanaal de klant kiest, verschilt per product, periode, vraag, enzovoorts. Nederlanders communiceren bijvoorbeeld liever via WhatsApp met een bedrijf dan via sms, tenzij het een functioneel afhaalbericht betreft, dan is sms prima. Je moet dus goed begrijpen welke kanalen wanneer en waarvoor worden ingezet. “En ervoor zorgen dat je in alle kanalen consistent antwoordt. Dat is het grote verschil tussen een multi- en een omnichannel aanpak van customerservice,” zegt Marlous.

Kanalen uitzetten tijdens piekperiodes

Voor adidas is het belangrijkste kanaal telefonisch (48 procent), gevolgd door chat (27 procent), e-mail (19 procent), messagingplatformen (5 procent) en social media (1 procent). Op zich vindt Marlous dat je aanwezig moet zijn in de kanalen waar de klant je verwacht, maar daar kan wel enigszins op worden gestuurd. “Tijdens de piekperiode afgelopen feestdagen hebben wij ervoor gekozen om een aantal kanalen uit te zetten. Alleen telefoon en chat hebben we aan laten staan, de realtime kanalen dus. We wilden niet achteropraken met het beantwoorden van e-mails of pas na drie dagen op een tweet terugkomen. We hebben natuurlijk wel duidelijk gezegd wanneer en hoe we te bereiken waren. De klant reageerde hier goed op – de NPS-score bleef hetzelfde. We zagen overigens wel verschillende reacties per land. In Duitsland nam het telefonische verkeer flink toe, terwijl Nederlanders juist hun vragen via WhatsApp stelden.”

Bots vanwege stijgende volumes

De toename van het aantal kanalen, groei van adidas zelf en de hoge eisen die consumenten stellen aan interacties met merken, betekenen dat het volume dat customerservice moet afhandelen enorm is gestegen. Daarom heeft adidas de afgelopen twee jaar veel geïnvesteerd in bottechnologie. De bedoeling is dat de bot de eenvoudige vragen binnen chat afvangt en de moeilijkere kwesties bij de agenten terechtkomen. “We zijn in de VS sinds november 2016 live met een chatbot. Daar zijn we klein mee begonnen, door in kaart te brengen waar mensen over bellen en hoe we dat op een goede manier kunnen automatiseren. Aan het begin van de chat geven we aan dat de websitebezoeker met een bot praat, om de verwachtingen te managen. De afgelopen maanden hebben we Natural Language Processing toegevoegd, zodat de bot uit het door de klant getypte verhaal kan herleiden waar de vraag over gaat. Dit gaan we steeds meer uitbouwen.”

Het belangrijkste is of de klant goed en snel antwoord krijgt op de vraag. Adidas meet de NPS-score van gesprekken die volledig door de bot worden afgehandeld (in de VS is dat inmiddels al 34 procent), gesprekken die deels door de bot, deels door een medewerker worden gevoerd en gesprekken die alleen door een medewerker worden gedaan. Die zijn echter dusdanig klein dat het niet opweegt tegen de voordelen van de bot.

Alleen een vraag beantwoorden is niet genoeg

Customerservice kan fungeren als de voelsprieten van het bedrijf. Ze signaleren waar pijnpunten zitten in processen en het product. Als je wilt dat het van een kostenpost een omzetgenerator wordt, dan moeten de inzichten van customerservice concreet worden gemaakt en teruggegeven aan de betrokken interne stakeholders. “Dat werkt twee kanten op,” legt Marlous uit. “Customerservice moet ook worden voorzien van informatie door andere afdelingen. Ze kunnen bijvoorbeeld niet van elk product weten wat de pasvorm is. We ontsluiten die informatie met Salesforce-technologie, zodat ze goed advies kunnen geven. Alleen een vraag beantwoorden is niet meer genoeg. De customerservicemedewerkers moeten ook kijken waar commerciële kansen liggen.”

Klanten hebben immers niet allemaal aftersales informatie nodig. Customerservice krijgt ook steeds meer te maken met de voorkant van de customer journey. Klanten zoeken bijvoorbeeld hulp bij het vinden van het juiste product of hebben vragen of de limited edition sneakers. Customerservice helpt dus niet alleen maar kan ook commercieel worden ingezet. Om dit voor elkaar te krijgen, is het belangrijk dat je gebruikmaakt van geïntegreerde technologie. Adidas gaat ook uit van dit platformperspectief. Hierdoor begrijpt niet alleen de medewerker maar ook de chatbot de context. Heeft iemand net een aanschaf gedaan en daar een vraag over? Of is diegene in de markt voor een nieuw jasje? Om deze verandering te bewerkstelligen, is veel training nodig, zegt Marlous. “We zitten middenin dit veranderproces. Natuurlijk is technologie belangrijk, maar zonder kun je ook engaging en commercieel goede gesprekken hebben. Tooling helpt om je werk beter te doen maar je gaat het winnen met je mensen.”

Meer weten over hoe adidas de customerservice heeft geregeld? Bekijk de webinar ‘Customer service: de reis van cost naar profit center’ hier.

Sogeti ontwikkelt chatbot voor zorgverzekeraar

Sogeti heeft een chatbot ontwikkeld voor DSW die via een pop-up window klantvragen op de website van de zorgverzekeraar beantwoordt. Naar verwachting handelt chatbot Nikki straks zo’n 75 procent van alle klantvragen af.

De slimme vraagbaak leert steeds complexere gesprekken te begrijpen en daaruit voortvloeiende vragen te beantwoorden.

Voor de ontwikkeling van de chatbot heeft Sogeti vier stappen doorlopen volgens de zogeheten Thinkubator methode. In een gezamenlijke workshop werd in eerste instantie bepaald op welke type vragen Nikki antwoord moet kunnen geven. Bijvoorbeeld op vragen over vergoedingen voor een bezoek aan de tandarts. In deze tweede fase is ook een roadmap ontwikkeld naar de uiteindelijke lancering. Stap drie was het uittesten van het prototype bij potentiële chatbotgebruikers. Hun feedback is in de vierde fase verwerkt in een direct bruikbaar product.

De chatbot communiceert op een manier die past bij een veelal jongere doelgroep die veelvuldig beroep doet op online chatten. Dat betekent dat Nikki ook emoticons gebruikt en klanten tutoyeert. Als Nikki de vraag niet begrijpt, doet de chatbot een beroep op een ‘for dummies’ boekje. Bij een beantwoorde vraag, krijgt Nikki een lach op haar gezicht.

Amac opent reparatiecentrum

Morgen lanceert Amac het grootste Apple-reparatiecentrum van Nederland in The Wall Utrecht. Boven de nieuwste winkel van de Apple Premium Reseller wordt een reparatiecentrum van duizend vierkante meter geopend, voorzien van de allernieuwste technieken.

Amac gaat in The Wall naar eigen zeggen de nieuwste reparatiemethoden toepassen, waardoor reparaties in het vervolg ‘vele malen sneller en efficiënter’ kunnen worden uitgevoerd.

Eind vorig jaar nam Amac al een nieuwe winkel in The Wall in gebruik.

Waarom chatbots geen concurrentie zijn voor klantenservice

De hype rond chatbots en de voorspelling van Gartner dat 50% van alle middelgrote en grote ondernemingen binnen 2 jaar chatbots zullen gebruiken, kan leiden tot slapeloze nachten voor medewerkers van de klantenservice. Maar zijn die zorgen legitiem? Zal de toepassing van chatbots in de klantenservice-afdelingen van middelgrote en grote bedrijven binnenkort leiden tot een […]

Basic-Fit: hoe technologie 1,8 miljoen leden helpt

Het concept van Basic-Fit lijkt bedrieglijk eenvoudig: digitaliseer zoveel mogelijk processen en diensten zodat je de kosten laag en de klanttevredenheid hoog houdt. Daarachter schuilt bijna een technologiebedrijf dat leden hyperefficiënt bedient.

Basic-Fit is Europees marktleider in het budgetfitnesssegment. Het bedrijf is actief in Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk en Spanje. Het heeft meer dan 600 clubs, 1,8 miljoen leden en zo’n 5000 medewerkers. Alle landen worden aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Hoofddorp, onder andere door Erica Hahn, International Marketing Manager en Pierre Coolen, International Customer Care Manager. Zij vertellen hoe ze Basic-Fit-leden werven en behouden.

Offline en digitaal gaan hand in hand

Basic-Fit staat open voor iedereen. In de praktijk blijkt dat het concept met name goed aansluit bij de wensen van millennials. Een groot deel van de leden is millennial of jonger. “Fitness is sowieso iets wat jongeren veel doen. En als we deze doelgroep nu aantrekken, blijven ze als ze ouder zijn bij ons sporten. We zien ook dat de acquisitiekosten van oudere doelgroepen veel hoger liggen, maar we vinden het belangrijk om een goede leeftijdsmix te hebben in onze clubs. Jongeren zijn over het algemeen veel geïnteresseerder in fitness en hebben minder overtuiging nodig om ermee te beginnen dan ouderen.”

Daarbij is personalisatie in de gehele mediamix heel belangrijk. Van elke advertentie wordt een aantal varianten gemaakt en getest op de verschillende segmenten.. Door in Salesforce Advertising Studio onze database realtime te koppelen aan het advertentiesysteem kunnen we mensen die net lid zijn geworden uitsluiten van campagnes. Dan vermijd je dus dat bestaande leden met berichten worden geconfronteerd die niet relevant voor hen zijn. Ook kunnen we de journeys beter managen over de verschillende platformen en afhankelijk van de boodschap het kanaal kiezen.”

De eerste weken zijn cruciaal

Vervolgens is het natuurlijk zaak om de nieuwe leden zo goed mogelijk van dienst te zijn. “Als het gaat om retentie werken we nauw samen met marketing,” zegt Pierre. “We willen een verandering bewerkstelligen, van niet naar wel sporten. Om een nieuw lid zo goed mogelijk op weg te helpen, bieden we digitale ondersteuning. De eerste weken zijn cruciaal bij het veranderen van gewoontes. We willen onze leden helpen om hun fitnessreis zo goed mogelijk te starten.”

Voor wie zonder plan gaat fitnessen en dus niet weet hoe je moet trainen, waar de apparaten voor dienen, enzovoorts, is het begin moeilijker dan voor iemand die wel goed is geïnformeerd en een plan heeft, stelt Pierre. Leden kunnen ervoor kiezen om fysieke begeleiding te krijgen door met een personal trainer te werken. Een lid dat hier niet voor kiest, krijgt op een andere manier persoonlijke begeleiding. “We doen dan alles digitaal om je zo goed mogelijk te helpen. Als je je hebt aangemeld, ontvang je een mail met je gegevens en een link naar de landingspagina waar Ruby, de virtuele assistent, je een aantal vragen stelt om een persoonlijk trainingsplan voor je samen te stellen.”

Efficiency en schaalbaarheid

Bij het automatiseren van de processen en diensten staat voorop dat de verandering waarde moet toevoegen en weinig handwerk moet kosten. Om die reden is er bijvoorbeeld een chatbot gelanceerd, vertelt Pierre. “Die helpt om het juiste lidmaatschap te kiezen en verwijst bij vragen door naar de juiste selfservice kanalen. Het doel is om klantvriendelijk te zijn en onze leden echt goed te ondersteunen. Tegelijkertijd hebben we live chat, zodat een medewerker kan ingrijpen als de bot de vraag van de klant niet herkent.”

Belang van technologie

Bij alles wat Basic-Fit doet, is technologie ‘superbelangrijk’, aldus Erica. “Juist omdat we een budgetketen zijn kunnen we door slim gebruik van technologie voor een lage prijs de hele ervaring bieden. Met technologie is alles mogelijk, aan ons de taak om het zo in te zetten dat het de consument toegevoegde waarde biedt.”

Voor Pierre zit het grote voordeel in de schaalbaarheid van het callcenter. “We hebben nu zeshonderd clubs, maar dankzij de tools die we gebruiken kunnen we gemakkelijk opschalen. In Salesforce Service Cloud loggen we alle cases – hoelang staat een vraag open en moet iemand wachten op antwoord? Met die informatie kunnen we efficiënt werken. En we sturen zoals gezegd aan op selfservice. Onze doelgroep verwacht dat ze met drie muisklikken hun adres kunnen wijzigen of een vraag kunnen stellen over een nieuw trainingsschema. Technologie maakt dat mogelijk.”

Marc van der Peet (Contexta): ‘Veel bedrijven weten niet waarom mensen hen bellen’

Er zijn grote bedrijven die miljoenen telefoontjes per jaar verwerken, maar geen duidelijk beeld hebben van de inhoud van die gesprekken. Zijn het vragen van klanten die iets die snappen of wordt er gebeld om te klagen over een product? Contexta wil daar verandering in brengen.

“Wij zijn een jong kunstmatig intelligentie bedrijf uit Amsterdam en we helpen bedrijven om automatisch de belangrijke elementen uit een gesproken conversatie te halen”, aldus CEO en co-founder Marc van der Peet bij Top Names.

Lampenlicht: in vier jaar tijd naar 55 miljoen euro omzet

Lampenlicht heeft het afgelopen decennium een flinke groei doorgemaakt, niet alleen in het aantal markten waarop het bedrijf actief is maar ook qua activiteiten. Tegelijkertijd moet een lamp kopen zo simpel mogelijk zijn voor de consument. “Je moet in maximaal drie clicks het perfecte armatuur vinden.”

QLF Brands (de afkorting staat voor QAZQA Lampenlicht Fitting) ging elf jaar geleden van start toen Erik Jansen begon met Lampenlicht.nl. Zijn grootvader had een lampenfabriek, zijn vader een lampenwinkel. Erik koos ervoor voor zichzelf te beginnen en ging van start met het online verkopen van lampen. Al snel volgde uitbreiding naar België en Duitsland. Vervolgens ontstond het merk QAZQA, dat inmiddels een internationale merknaam is met een uitgebreid productportfolio. “De groei hiervan is zo hard gegaan, dat 90 procent van de verkochte lampen van het merk QAZQA zijn,” vertelt CMO Ard Huisert van QLF Brands. “En QAZQA wordt via het B2B-kanaal ook door andere webshops en winkels verkocht.”

De webshop Lampenlicht is nu actief in elf Europese landen, overal met een lokale vertaling. In Spanje heet het bijvoorbeeld Lamparayluz.es. De derde loot aan de stam van QLF Brands is Fitting, dat vijf jaar geleden werd opgericht om fulfillment en customer service uit handen te nemen van derden. “We investeren veel in IT en e-commerce, waarom zouden kleinere webshops daar niet op mee kunnen liften?”

Route 55

De drie activiteiten zijn gebundeld onder de naam QLF Brands. Marketing, IT en HR worden centraal geregeld. Ard is samen met zijn team van ongeveer vijftien medewerkers verantwoordelijk voor de marketing, business intelligence en IT. “Mijn belangrijkste opdracht is om in vier jaar tijd naar 55 miljoen euro omzet toe te groeien. De bijbehorende strategie noemen we Route 55. Vorig jaar deden we 18 miljoen euro, dit jaar komen we naar verwachting op zo’n 22 miljoen euro uit.”

Nederland en België zijn de core landen van Lampenlicht. “Daar willen we marktleider zijn,” zegt Ard. “Op de overige markten is de doelstelling om winstgevend te zijn. Daarvoor hebben we een differentiatiefocusstrategie. We richten ons op sfeerverlichting, maar alleen de armaturen. Daarin willen we de consument en B2B-klanten faciliteren en inspireren. Wij moeten aanwezig zijn op het moment dat de klant bezig is met het interieur.”

Als de aankoopbeslissing eenmaal is genomen, moet het zo gemakkelijk mogelijk zijn om te kopen, met maximaal drie clicks. Dat is geen eenvoudige doelstelling, want op Lampenlicht.nl staan duizenden armaturen. “Door dit mogelijk te maken verwachten we echter een enorme slag te slaan. Dat gecombineerd met het feit dat we de gehele bedrijfskolom in handen hebben, maakt dat we van niemand afhankelijk zijn. We zijn lean and mean en kunnen snel schakelen.” 

Tevreden klanten, weinig retentie

De grootste uitdaging is dat de klanttevredenheid weliswaar hoog is, maar de retentie vrij laag. Dit komt mede doordat de consument niet merkbewust is als het op lampen aankomt. Slechts 3 tot 5 procent houdt zich daarmee bezig. “We besteden dan ook geen aandacht aan het laden van het merk QAZQA op de consumentenmarkt. In B2B is dat anders – daar is het wel belangrijk welke naam op de doos staat.”

Tweede probleem bij retentie is dat consumenten ongeveer een keer in de zeven jaar een nieuwe lamp kopen. “De customer journey start dan opnieuw en het is niet gezegd dat ze bij ons een aankoop doen, ongeacht hoe tevreden ze waren over een eerdere aanschaf. We zijn daarom druk bezig met het bedenken van een strategie voor het stimuleren van herhaalaankopen.”

Experimenteren met influencer marketing

Om Lampenlicht onder de aandacht te brengen, wordt de consument met behulp van tv-commercials en het volledige online spectrum – Adwords, retargeting, affiliates – aangesproken. Sinds vorig jaar zomer is daar influencer marketing bijgekomen. Dit is een leercurve, zegt Ard. “We merken dat niet alles werkt, we zijn flink aan het experimenteren. Alles wat we doen is performance driven: alle campagnes worden beoordeeld op naamsbekendheid, Return On Advertiser Spend, enzovoorts. Dat geldt dus ook voor influencer marketing – wat levert het op aan branding, traffic en soft conversions? Onze focus ligt op het opzetten van een groot netwerk van micro influencers. Het is voor ons een nieuwe manier van adverteren en we zijn nog zoekende naar de ROI.”

De fysieke winkel is ook een belangrijk marketingkanaal. Lampenlicht heeft er inmiddels drie, twee outlets in Breda en Zaandam en een winkel in Eindhoven. “We weten op basis van onderzoek door GfK dat in 2022 80 procent van de klanten, los van de fase in de customer journey, nog altijd een fysieke winkel zal bezoeken. Daar willen we in voorzien. We hebben recent een winkel in Eindhoven geopend en zien dat dat voor een enorme uplift zorgt in de lokale conversie. Consumenten hebben vertrouwen in het product als ze het eerst kunnen zien en voelen. Online is het lastiger om iets uit te kiezen. We proberen daarmee natuurlijk wel te helpen door onder andere lijntekeningen te tonen, zodat mensen kunnen zien hoe groot de lamp is. Daarnaast proberen we alle producten te voorzien van een sfeerfoto in het interieur van klanten. Hoe staat de lamp? Wat zijn de verhoudingen? Dat wekt interesse op, mensen klikken veel op die foto’s. We zijn ook aan het kijken naar 360-graden-foto’s en bespreken de mogelijkheden van augmented reality. Maar daarvoor is het nu nog te vroeg – de AR-technologie is nog niet goed genoeg.”

Superflexibele frontlaag

Om de snelle groei en de ambities van QLF Brands mogelijk te maken, moet het IT-landschap op de schop. De bestaande systemen waren verouderd en konden niet de volledige customer journey afdekken. “We hebben het e-commerceplatform geüpgraded. Alle business logica vanuit het ERP-, PIM-, BI-systeem en Salesforce is daaraan gekoppeld. We hebben nu een superflexibele frontlaag en kunnen snel opschalen. Er zijn geen technologische belemmeringen meer voor expansie, we zijn van elastiek geworden. Doordat we Salesforce Service Cloud en Marketing Cloud gebruiken zijn marketing en customerservice geïntegreerd. Als een klant contact opneemt kan de medewerker vragen over campagnes beantwoorden, maar ook over verzendingen, betalingen, enzovoorts. Ze geven consistent en direct antwoord. Het zwaartepunt van Marketing Cloud ligt op het verdrievoudigen van de omzet uit e-mailmarketing. En dan hebben we ook nog Social Studio geïmplementeerd. Hiermee willen we zelf herkennen welke influencers interessant voor ons zijn en hen benaderen.”

De nieuwe aanpak van de customerservice moet zijn vruchten nog afwerpen. Een opsteker is dat QLF Brands vierde is geworden in de lijst van beste bedrijven als het gaat om WhatsApp-klantenservice in het weekend. “We maakten in de oude situatie gebruik van een tiental systemen voor customerservice. Je begint met een callcenter, dan sluit je webchat aan, er komt een tool voor WhatsApp bij, social media, enzovoorts. Hierdoor was het voor de customerservicemedewerker veel werk om te kijken of een klant al eerder contact had opgenomen via een ander kanaal. Bovendien liepen we het risico dat communicatie inconsistent zou zijn. In de nieuwe situatie verkrijgen we een totaalbeeld van de klant zodat onze medewerkers hem of haar over alle touchpoints heen goed kunnen helpen. De erkenning van die vierde plek, waarmee we als kleiner bedrijf nog boven Coolblue staan, daar zijn we heel trots op.”

Billie van bol.com doet 45% klantcontact

De virtuele assistent Billie op de klantenservice van bol.com ontvangt bijna de helft van alle klantcontacten bij het winkelcentrum. Hij handelt zeventig procent van de vragen met succes af.

Gisteren op de Webwinkel Vakdagen gaf algemeen directeur Huub Vermeulen zicht op een deel van het automatiseren van klantcontact.

In december 2008 werd Billie in het leven geroepen als hulpje van de klantenservice, nu zwaait hij er ongeveer de scepter. In die periode voerde de chatbot 12,5 miljoen gesprekken. Met het vorderen van de tijd werd de bot daar ook steeds beter in, omdat de achterliggende technologie slimmer werd. Billie leert nu uit brokken van veertig- à vijftigduizend gesprekken waar klanten allemaal over kunnen praten en hoe te reageren.

Tijdens Black Friday, zo vertelde Vermeulen aan een volle zaal in de Utrechtse Jaarbeurs, was Billie in zijn eentje goed voor het werk van 225 FTE op de klantenservice. Dat betekent niet het failliet van de helpdeskmedewerkers. Het is zo dat zij de vragen krijgen waar hun robotische collega niet mee uit de voeten kan.

Klanten van bol.com wordt ook via chat gevraagd om recensies te geven na aankopen. Dat wordt als laagdrempeliger ervaren waardoor klanten vaker hun geschreven ervaringen met anderen delen.

“E-commerce wordt minder kijken, klikken en kopen. Het gaat meer naar een conversatie toe.” De directeur van bol.com kon nog geen ervaringen of inzichten delen die vertellen of dat makkelijker via een chatbot gaat of bijvoorbeeld een smartspeaker.

Samsung opent service center in Antwerpen

Smartphoneproducent Samsung heeft in Antwerpen zijn eerste service center van België geopend. Dat gebeurde vorige week in aanwezigheid van Minister van Werk, Economie en Consumentenzaken Kris Peeters (CD&V).

Het service center is bedoeld voor reparaties. Wie voor 15.00 uur langskomt, wordt dezelfde dag nog geholpen. Ook kan de klant persoonlijk advies over zijn toestel krijgen.

In eerste instantie komen er zes man te werken. Men verwacht maandelijks 3000 klanten.

In Nederland heeft Samsung soortgelijke centers in Amsterdam en Rotterdam.

Deze digital service KPI’s verlagen je contactkosten

Voor veel organisaties is het een belangrijke doelstelling om de contactkosten binnen het bedrijf te verlagen. Het verbeteren van de klantervaring binnen de digitale kanalen wordt daarbij gezien als een belangrijk middel om deze doelstelling te realiseren. Maar hoe? 

Klanttevredenheid of een goede klantervaring is een feite de uitkomst van een simpele som: klantverwachting min klantervaring. De verwachting van de klant wordt geschept buiten de kanalen van jouw organisatie, namelijk door ervaringen bij andere bedrijven en organisaties. De klantervaring daarentegen heeft jouw bedrijf helemaal zelf in de hand.

Klantervaring verbeteren

Als je de klantervaring wilt beteren, dan is het belangrijk dat je deze kunt meten. Maar hoe doe je dat nu eigenlijk? Hoe maak je je inspanningen en resultaten meetbaar? In veel organisaties is het niet alleen moeilijk om de klantervaring te meten, maar ook om deze te besturen. Er wordt soms al gewerkt met verschillende metrics, zoals de NPS, de CES, CX, UX feedback, likes, callreductie, enzovoorts, maar vaak ontbreken ze of zijn ze slecht ingericht. En als je niet kunt meten, kun je ook niet analyseren of verbeteren.

Welke digital service KPI’s kun je gebruiken en hoe meet je klantervaring met als uiteindelijk doel: het verminderen van contactkosten.

Drivers – maak inzichtelijk hoe goed je service is geregeld

Begin met het schetsen van een realistisch beeld van de huidige online service prestaties en de mogelijke verbeteringen binnen het digitale kanaal. Hoe gaat het nu eigenlijk? En op welke punten is er nog ruimte voor verbetering?

Je gaat op zoek naar de redenen waarom mensen (service)contact zoeken met jouw online kanalen. Deze redenen zijn meestal proces- of productgerelateerd. We noemen deze redenen ‘drivers’. De drivers voor het bezoek geef je een hoop inzicht in de servicewensen van bezoekers. Deze kun je halen uit verschillende rapportages en analytics programma’s. Gebruik hier bijvoorbeeld voor:

  • Het percentage nieuwe en terugkerende bezoekers*
  • Het percentage bezoekers dat komt voor oriëntatie of sales onderwerpen *
  • Het percentage bezoekers dat komt voor service onderwerpen, verdeeld in:
    • Het percentage self-care (FAQ’s en veelgestelde vragen) *
    • Het percentage self-provisioning (de Mijn-omgeving/omgeving na inloggen) *
  • Het percentage bezoekers dat de contactpagina bezoekt*
  • Het percentage meest getoonde oplossingen (FAQ’s)*

* Alle bovenstaande groepen zet je af tegen het totale aantal visits op je website.

Als je bovenstaande data naar boven haalt, heb je belangrijke inzichten over de redenen van bezoekers om je digitale kanaal te bezoeken. Je hebt in kaart gebracht met welke service mensen naar je toe komen en je kunt uitzoeken in hoeverre je op deze vragen al antwoorden geeft. Misschien is er wel veel vraag naar onderwerpen die je op je website of in je app niet behandeld. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat je op basis van deze data besluit om veel content te schrappen, of om juist nieuwe nog ontbrekende service oplossingen te creëren.

Effectiviteit – hebben jouw inspanningen succes gehad?

Nu je weet waar je bezoekers naar op zoek zijn en je geprobeerd hebt jouw kanalen oplossingen te laten bieden voor de vragen van bezoekers, wil je natuurlijk ook weten of de online inspanningen effect sorteren. Je wilt de effectiviteit van je digitale interacties en customer journeys meten. Deze interacties en journeys moeten bruikbaar zijn voor de klant, oplossingen bieden en vooral geen frustratie oproepen.

Binnen organisaties zijn product owners, online marketeers, designers, interactie- en content specialisten verantwoordelijk voor het optimaal inrichten van het online service kanaal. Zij zorgen samen voor de digitale oplossingen en klantbeleving.

De effectiviteit van de online oplossing kun je meten. Dat doe je bijvoorbeeld door het gebruiken van de volgende metrics:

  • Het meten van de bounce-rate op servicepagina’s
  • Het percentage mensen dat ‘ja’ antwoord op de een FAQ-vraag ‘Heeft dit antwoord u geholpen?’
  • Het percentage mensen dat na het lezen of gebruiken van een online service tool besluit om alsnog de contactpagina te bezoeken
  • Het percentage mensen dat de customer journey succesvol afrondt
  • Usability of User Experience onderzoek
Ervaring – het effect van jouw oplossingen op een gebruiker

Je hebt nu inzichtelijk gemaakt met welke wensen bezoekers naar je online kanalen komen, je hebt oplossingen bedacht en geïmplementeerd en je hebt op basis van data gekeken naar de effectiviteit van deze oplossingen. De volgende stap is meten wat de nieuwe oplossingen met de bezoeker doen. Hoe ervaart hij of zij de online oplossingen en de interactie met jouw kanalen?

Deze metingen zijn vaak lastig uit te voeren. Zorg ervoor dat voor de bezoeker heel duidelijk is over welke interactie een vraag gesteld wordt. Anders is het sturen op verbeteringen anders van op C-level lastig en onduidelijk.

De volgende indicatoren geven je een richting en helpen je inzichtelijk maken hoe de bezoeker jouw online kanalen ervaart:

  • Customer Effort Score
    “Hoeveel moeite heeft u moeten doen om uw vraag volledig beantwoord te krijgen?”
  • CSAT Customer Satisfaction/Klanttevredenheid
  • NPS (Net Promotor Score)
    “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons bedrijf/product/dienst zou aanraden aan een vriend of collega?”

Je kunt je online service omgeving effectief besturen wanneer je op alle drie bovengenoemde niveaus inzichten hebt. Je hebt inzicht nodig in de drivers van de bezoekers, in de effectiviteit van de online oplossingen en het effect van deze oplossingen op de ervaring van de klant. Hierbij is het belangrijk dat de service visie van het bedrijf helder is en dat de organisatie als geheel de verantwoordelijkheid voelt om de service visie uit te dragen en na te leven. Teams die elkaar versterken en mensen die verbinden zijn daarbij onontbeerlijk.

Nog weinig vertrouwen in chatbot

Consumenten stellen hun vraag aan bedrijven het liefst aan een medewerker van vlees en bloed via telefoon en per e-mail. Slechts een klein deel van de consumenten (4,8 procent) heeft een voorkeur voor een chatbot of virtuele assistent. Dat blijkt uit onderzoek onder 666 consumenten dat eind december in opdracht van HubSpot is uitgevoerd.

Tegelijk vindt bijna de helft ook dat zo lang de vraag maar juist wordt beantwoord, het niet uitmaakt of er contact is met een mens of een (chat)bot.

Het grootste nadeel van chatbots is voor de ondervraagden het gebrek aan persoonlijk contact. Bovendien hebben consumenten meer vertrouwen in mensen dan in chatbots als het gaat om de wijze waarop met hun gegevens wordt omgegaan.

Daarnaast ervaren consumenten ergernis omdat chatbots hun vraag vaak niet goed begrijpen en geen nuance kunnen aangeven.

Toch zien consumenten ook voordelen in de communicatie met een chatbot. Als belangrijkste pluspunt noemt een ruime meerderheid de tijdwinst. Consumenten hebben het idee dat ze sneller contact hebben met een geautomatiseerde gesprekspartner dan met een menselijke medewerker.

Ondanks de voorkeur voor persoonlijk contact verwacht ongeveer twee derde van de ondervraagden dat ze er in de toekomst meer en meer mee te maken krijgen. Als er maar een snel en juist antwoord gegeven wordt, zijn er weinig bezwaren tegen chatbots. Wel wil de meerderheid van de klanten graag vooraf weten of ze met een mens of een chatbot te maken hebben.

Chatbots in 2019: 5 trends

Nieuw jaar, nieuwe kansen, frisse start. Ook op het gebied van technologie hebben we flinke stappen gezet het afgelopen jaar. Waar we vorig jaar nog zeiden dat 2018 het jaar van de chatbots ging worden, zien we inderdaad dat steeds meer organisaties het afgelopen jaar van start zijn gegaan met nieuwe toepassingen. Volgens voorspelling van […]

Klanttevredenheid: Zo vind je de balans tussen technologie en menselijke factor

Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om klanttevredenheid en klantbelevingsscores te verhogen? En hoe verhoudt zich dat tot klantobsessie? Reineke Reitsma is onderzoeksdirecteur bij Forrester, en houdt zich met deze vraagstukken bezig. Ze vertelt hoe je de juiste balans tussen technologie en de menselijke factor vindt in door consumenten geobsedeerde organisaties.

Dit jaar sta je op het podium van de jaarlijkse DDMA Datadag. Wat kun je over jezelf vertellen?
Als onderzoeksdirecteur bij Forrester leid ik een team dat klanten adviseert over de rol die technologie speelt in het leven van consument en de strategieën die nodig zijn om in te spelen op deze snel veranderende voorkeuren en gedrag van consumenten wereldwijd. Huidige aandachtsgebieden omvatten de rol van de ‘gemachtigde klant’. We geven antwoorden op vragen als ‘hoe zien uitstekende klantervaringen eruit?’, ‘Hoe beïnvloedt klantervaring de bottom-line?’ En ‘waarom moeten bedrijven klant geobsedeerd zijn?’

Wat kunnen we verwachten?
Een van de onderwerpen waar ik in ga duiken is waarom het zo moeilijk is voor bedrijven om klanttevredenheid en klantbelevingsscores te verhogen, en hoe dat zich verhoudt tot klantobsessie. We analyseren momenteel de gegevens van een recente studie die we hebben uitgevoerd over dit onderwerp. Ik ben erg verheugd om dat met dit publiek te kunnen delen.

Ik zal benadrukken hoe de wereld verandert, samen met de verwachtingen van consumenten over ervaringen en communicatie van merken, en hoe merken het moeilijk hebben om bij te houden. Het veranderen van een organisatie – hoe het denkt en zich gedraagt ​​- is moeilijk en traag. Technologie ontwikkelt vaak te snel voor strategie en cultuur om het bij te houden.

Kun je wat voorbeelden geven?
Wat we in veel organisaties zien, is dat strategie een zinloze platitude is zonder een technologische ruggengraat om dit te ondersteunen, maar technologie bestaat ook in een vacuüm wanneer het bedrijfsproblemen niet oplost. Forrester doet veel onderzoek naar door klanten geobsedeerde organisaties en we zien dat ware door klanten geobsedeerde organisaties een door klanten geleide cultuur omarmen, waarbij technologie zorgt dat dit mogelijk gemaakt kan worden. Als technologie leidt, zonder een cultuurverandering, zal klantervaring nooit een onderscheidende factor zijn. In feite riskeren bedrijven slechte, onsamenhangende, gecompliceerde en soms zelfs griezelige ervaringen te bieden.

Wat is de snelste manier om klantgericht te zijn?
Helaas is er geen gemakkelijke oplossing. Maar een van de grootste uitdagingen die we zien bij alle bedrijven die we volgen, is het ontbreken van gedeelde KPI’s en doelen, in teams en op verschillende kanalen. Medewerkers vormen dagelijks hun oordelen op basis van wat zij van de organisatie ingeseind krijgen wat belangrijk is. Hoewel veel CEO’s aangeven dat de klant heel belangrijk is, weerspiegelen de meetwaarden die ze gebruiken om de effectiviteit van medewerkers te meten die verklaring vaak niet. Als gevolg daarvan raakt de klant vaak ergens in het midden verstrikt.

Is er een oplossing voor het probleem?
De echte oplossing begint aan de top – het uitvoerende team moet een door klant-gestuurde cultuur omarmen, niet alleen in naam, maar ook in acties. Dit brengt het terug naar de cultuur: als de top geen daden bij woorden voegt, zal de verandering erg langzaam zijn. Echter is het niet alleen hun verantwoordelijkheid, het is ook de jouwe. Jij kan het afdelingen naar beneden halen.

Kun je afsluiten met een laatste gedachte en visie op data-driven-marketing?
Ik heb de voorkeur hebben voor insight-driven marketing. Het probleem met de focus op data is dat je het risico loopt de echte kans te missen. Onthoud altijd: Emotie is de primaire bijdrager aan hoe een klant met een merk zal omgaan. Wanneer een campagne samenhangt met de emoties van de klant in de boodschap en de uitvoering ervan, zal de effectiviteit aanzienlijk toenemen. Het zal een blijvende indruk maken op de merkperceptie, of merkenergie zoals we die bij Forrester noemen.

Dit artikel is samen geschreven met Mark van der Vlies, Director Customer Interaction @Data&Analytics KPN

Page generated in 1,974 seconds. Stats plugin by www.blog.ca