Slimme merken openen een direct verkoopkanaal voor hun eindklant

Merken met een grote afhankelijkheid van retailers doen zichzelf tekort. Een scherpe Direct to Consumer-strategie maakt een persoonlijke band met hun eindklanten mogelijk. Dat betekent hogere winstmarges, maar vooral ook toegang tot steeds waardevoller worden first party data. 

Ook in Nederland zal de dominantie van grote e-commercespelers de komende jaren snel toenemen. In een recent rapport voorspelt het economisch bureau van ING zelfs dat de online verkoop van non-food in 2025 zal worden gedomineerd door hooguit twee platformen. Geen goed nieuws voor de merken die daar een flink deel van hun omzet behalen. Zij zien hun onderhandelingspositie zo immers verder verzwakken. Naast slinkende marges heeft dat ook andere vervelende gevolgen

Een effectieve strategie om deze onwenselijke afhankelijkheid te beperken is het openen van een direct verkoopkanaal voor de eindklant. Zo’n Direct to Consumer (D2C)-strategie heeft ook verschillende andere voordelen. Door het passeren van de middle man neemt de verkoopmarge en de toekomstbestendigheid toe. Bovendien kan het merk direct met zijn eindklanten communiceren. Een cruciale sleutel tot zakelijk succes, onderstreept Martin Sorrell in een recent interview.  

Aantrekkelijke klantervaring  

De invloed op de merkperceptie neemt zo immers sterk toe. Net als de toegang tot steeds waardevoller wordende data, en het vermogen die data te vertalen naar een onderscheidende klantervaring. Vraag maar aan succesvolle disruptors als Netflix, Amazon, Facebook en AirBnB.  Traditionele spelers (in FMCG en foodretail, maar bijvoorbeeld ook hospitality) die hun toekomst zeker willen stellen zullen hier de komende jaren een flinke inhaalslag moeten plegen. 

In 2017 introduceerde Nike zijn Triple Double Strategy (2X). De nieuwe Nike App en het inmiddels honderd miljoen leden tellende Nike+ rewards program spelen hierbij een sleutelrol. Gebruikers krijgen onder meer toegang tot exclusieve producten, extra productinfo en gepersonaliseerde sportschema’s. Nike gebruikt de resulterende inzichten onder meer om zijn nieuwe Nike Live Shops te bevoorraden. In plaats van de gebruikelijke dertig tot 45 dagen wordt 25 procent van de voorraad in deze op Nike+ leden gerichte winkels om de twee weken vervangen. 

Invloed op eindproduct

Daarnaast kan elke online Nike-klant het kleurdesign voor diverse modellen sneakers geheel zelf bepalen, en binnen zes weken laten afleveren. Het bieden van directe invloed op het eindproduct is een effectieve mogelijkheid om de engagement van klanten te verhogen, en tegelijk meer inzicht te verkrijgen in hun voorkeuren. Make up- en verfmerken laten klanten in augmented reality apps experimenteren met nieuwe kleuren, die ze vervolgens direct via de app kunnen bestellen.  

Een nieuwe aanbieder van vitaminen en andere voedingssupplementen gaan nog een stapje verder. Bij de New Yorkse startup Care/Of vullen klanten eerst een uitgebreide questionnaire in om hun specifieke behoefte te bepalen. Op basis van deze input ontwikkelt de startup doorlopend nieuwe producten – en klantcommunicatie. Onder meer via sociale media, waar Care/Of regelmatig aantrekkelijke Instagram-posts verzorgt rond thema’s als ‘energy’, ‘sleep’ en ‘stress’. Op soortgelijke wijze brengt branchegenoot Dirty Lemon zijn gepersonaliseerde health en energy drinks aan de man. 

Instagram-designs

De eveneens uit New York afkomstige startup The Inside biedt haar voornamelijk jonge clientèle een redelijk standaard assortiment kussens, stoelen, banken en gerelateerde interieurzaken. Zijn snelle groei dankt de firma aan de mogelijkheid deze producten te personaliseren met een uitgebreide selectie aantrekkelijke prints. Dankzij het snelle digitale print proces en drop shipping levert The Inside binnen vier weken. Om zijn printbibliotheek op peil te houden werkt The Inside onder meer regelmatig samen met onder de doelgroep populaire kunstenaars, en test het designs op Instagram. 

Adore Me snoepte de afgelopen jaren doorlopend marktaandeel af van Victoria’s Secrets. Het D2C-lingeriemerk ontwikkelde aansluitend AI-gestuurde campagnes voor meer dan zestig verschillende klantsegmenten. Net als de Italiaanse D2C-concurrent Cosabela ontwikkelt het merk ook nieuwe producten op basis van deze data, en personaliseert het de webshop op basis van de voorkeuren van individuele bezoekers. De afgelopen twee jaar realiseerde Adore Me zo een toename van 22 procent in de gemiddelde ordergrootte, en een maandelijkse omzetgroei van liefst vijftien procent. 

Betekenisvolle relatie 

Ook in de kookgerei-, persoonlijke verzorging– en huisdierenmarkt openden veel nieuwe én gevestigde merken  het afgelopen jaar een eigen verkoopkanaal naar de eindklant. Merken die dat succesvol doen, delen één belangrijke eigenschap: hun oprechte interesse in de wensen en behoeftes van hun klanten. Daarvoor worden ze beloond met een hogere winstmarge en een kleinere afhankelijkheid van retailers en wholesalers. Nóg waardevoller is echter de steeds hechtere relatie met hun klanten. 

Wat de concurrentiestrijd tussen Onefit en ClassPass ons leert over klantloyaliteit

Onefit wordt wel een ‘Netflix’ voor sportscholen genoemd en is ondertussen een begrip in de (Amsterdamse) fitnesswereld. De Amerikaanse equivalent ClassPass betrad in April de Nederlandse markt op agressieve wijze. Zo lanceerde ze met succes in precies dezelfde steden en bij grotendeels dezelfde sportscholen als Onefit. Wat betekent dat voor klantloyaliteit?

De opkomst van Onefit 

Onefit is in 2013 in Nederland opgericht als een soort van marktplaats voor sportscholen. Voor 65 Euro per dertig dagen kun je tot wel zestig keer sporten bij honderden relatief luxe sportscholen in de stad, te boeken via een handige app. Dit maakt het mogelijk om allerlei verschillende sporten te beoefenen en nieuwe locaties te ontdekken, doordat je als klant niet meer gelimiteerd bent aan een duur en inflexibel abonnement voor het beoefenen van een bepaalde sport.

Daarmee biedt Onefit voor klanten extra waarde tegen een lagere prijs en is een typisch voorbeeld van een Blue Ocean Strategy. Het past daarmee ook perfect in het tijdsbeeld dat gekenmerkt wordt door een voorkeur voor toegang in plaats van eigendom en een digitaal consumptie component. Denk daarbij aan de opkomst van muziek streaming services, autolease concepten et cetera. 

Als sportschool biedt het aansluiten bij Onefit ook vele voordelen. Zo levert het extra inkomsten op door het simpelweg invullen van hun overcapaciteit, relevante klantdata voor propositie verbetering en een platform voor het vergroten van de naamsbekendheid. Met name voor kleinere sportscholen is het dus heel aantrekkelijk om je aan te sluiten bij Onefit. 

Onefit gebruikt een slimme referral strategie. Een bestaand lid krijgt tien euro korting als hij iemand lid maakt terwijl de introduce Onefit de eerste maand met twintig euro korting kan uitproberen. Doordat Onefit pionierde met hun unieke propositie, feilloos inspeelde op zowel de pains en gains van de consument als de sportscholen en hun slimme referral strategie wonnen ze snel marktaandeel en zijn (naar eigen zeggen) succesvol in een vrij competitieve markt (Sprout, 2018). Onefit is beschikbaar in Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht en sinds kort ook in Keulen, Hamburg, Barcelona en Madrid. 

Het geoptimaliseerde verdienmodel van ClassPass

Equivalent ClassPass, opgericht in 2013 in Amerika, is ondertussen al in vijftien landen wereldwijd actief; in Noord-Amerika, grote delen van Zuid-Oost Azië, Oceanië en Groot-Brittannië. Ze veroveren in een rap tempo de wereld en maakten in April hun eerste stap op het Europese vasteland met een introductie in Nederland. Ondertussen hebben ze al 265 miljoen dollar aan groeikapitaal opgehaald en het bedrijf wordt volgens Pitchbook gewaardeerd op 615 miljoen dollar (Pitchbook, 2019). 

Hun wereldwijde succes hebben ze mede te danken aan hun door de jaren heen geoptimaliseerd businessmodel. Eerst begon het als een openbaar platform voor korting tot sportscholen. Later werd het een abonnement waarbij onbeperkt toegang tot sportscholen werd gegarandeerd, vergelijkbaar met Onefit. Het huidige businessmodel van ClassPass wordt gekenmerkt door dynamic pricing.

Daarbij bepaalt een algoritme de optimale hoeveelheid credits wat betaald moet worden voor een beschikbaar sportklasje. Dit is dan weer afhankelijk van het type sportschool, populariteit, tijdstip, bezettingsgraad en bezoekersfrequentie van de sportschool. De klant kan kiezen uit verschillende abonnementen met toegang krediet en kan dit gemakkelijk upgraden en downgraden naar behoefte (Afbeelding 1). Dit zorgt alles bij elkaar voor een betere deal voor zowel de sportschool als de sporter, dan hun vorige businessmodel, aldus CEO Lanman (Business Insider, 2019).

ClassPass’ abonnementen 

ClassPass’ motief

De vraag blijft waarom ClassPass nou juist ervoor gekozen heeft om in precies dezelfde steden en bij vrijwel dezelfde sportscholen te lanceren en daarmee de keiharde concurrentiestrijd met Onefit aan te gaan? Het zou logischer zijn om het vergelijkbare concept in een niet aangeboren markt te introduceren, zou je zeggen. Onefit is namelijk succesvol en een begrip in de Nederlandse sporters branche. Ik zelf heb bijvoorbeeld al 6 personen lid gemaakt en denk niet dat ik daarmee de enige “Onefit-fan” ben. Hoe denkt ClassPass dan toch te gaan winnen van Onefit

1. Second mover advantage

Ten eerste profiteert ClassPass van een second mover advantage op de Nederlandse markt, wat op verschillende vlakken in hun voordeel werkt.

  • Doordat Onefit een nieuwe benadering op fitness bood, die ze mogelijk zelfs hebben afgekeken van ClassPass’ propositie in Amerika, heeft Onefit de Nederlandse markt simpelweg onbedoeld voorbereid op de komst van ClassPass. Onefit bood in 2013 namelijk een revolutionaire benadering op sportschool-abonnementen, wat om een gedragsverandering van zowel de sportscholen als de klanten vroeg op de Nederlandse markt en adoptie tijd voor nodig is.
  • Ook heeft ClassPass kunnen leren van Onefit’s gebreken op de Nederlandse markt en daarmee effectief de markt kunnen betreden. Zo heeft ClassPass de populariteit van de aangesloten sportscholen bij Onefit kunnen achterhalen, waarbij ze sommige sportscholen hebben omgekocht voor exclusiviteit bij ClassPass.
  • Doordat ClassPass door de jaren heen hun het businessmodel geoptimaliseerd heeft, bieden ze de optimale waarde voor zowel de klant als de sportschool. Zo zegt CEO Lanman daadwerkelijk geld naar hun partner sportscholen te brengen (Business Insider, 2019), ten opzichte van concurrenten zoals Onefit. Daarnaast zijn er voor de klant iets luxere, en dus ook exclusieve sportscholen aangesloten bij ClassPass, voorheen deels te bezoeken via Onefit. Ook kun je je gekochte punten in alle “ClassPass-landen” gebruiken en kan je het abonnement gemakkelijk upgraden en downgraden naar behoefte. 
  • Tenslotte richt ClassPass zich ook op een net iets andere doelgroep dan Onefit; de wat minder frequente sporters (1 à 2 keer per week). Een abonnement bij Onefit kost namelijk standaard 65 Euro per maand terwijl ClassPass ook goedkopere abonnementen heeft wanneer je minder vaak sport. Noodgedwongen heeft Onefit recentelijk Onefit Lite geïntroduceerd als tegenaanval, waarmee je in 30 dagen 4 workouts kan doen voor 32,50 Euro met hun gebruikelijke referral/introductie deal. Hiermee biedt Onefit nu dus ook een propositie voor minder frequente sporters en mogelijk ook een hogere vergoeding voor sportscholen. 
2. Klantloyaliteit in de context van digitale consumptie

Maar hoe werkt deze introductie van ClassPass op de Nederlandse markt in de context van klantloyaliteit aan Onefit? Een tweede verklaring voor ClassPass’ introductie in precies dezelfde steden en sportscholen waar Onefit actief was heeft juist met klantloyaliteit in de hedendaagse consumptiemaatschappij te maken. Alhoewel een klant zich kan identificeren met de propositie van een digitale consumptie concept, neigt hij of zij zich te identificeren met de meer tastbare en nabije elementen daarvan; wat het ze biedt.

Een Onefit-klant hecht dus vooral waarde aan de favoriete sportklassen die via Onefit te boeken zijn en minder aan de app zelf omdat het simpelweg vrij ontastbaar is. Daarmee is de klant dus maar in een beperkte mate loyaal aan het bedrijf of merk en nog steeds gevoelig voor product superioriteit van een concurrent. ClassPass heeft hier dus slim op ingespeeld door juist dezelfde steden en sportscholen aan te schrijven (en deels uitgekocht) met een meer voordelige propositie, met name voor infrequente sporters. 

Het gebrek aan klantloyaliteit in deze digitale consumptie context valt ook te verklaren aan de hand van het Hook model van Nir Eyal. Dit model onderstreept dat een propositie vijf elementen moet hebben om het gedrag van een klant te kunnen stimuleren wat uiteindelijk na herhaling resulteert in klantloyaliteit. 

het Hook model 

Wat blijkt is dat Onefit niet voldoende invulling heeft gegeven aan de “Investment”-schakel. Wat mist is een emotionele binding of investering die zorgt voor “commitment” en dat de klant “hooked” raakt aan de propositie. Na een sportklasje via Onefit wordt de klant namelijk niet gevraagd om tijd, moeite of persoonlijke data te “investeren” of zich emotioneel te binden, wat daardoor dus niet resulteert in een intrinsieke reden om terug te blijven keren naar Onefit.

Echter is het wel mogelijk om je emotioneel verbonden te voelen met een sportschool waarbij toegang verkregen wordt via Onefit doordat deze ervaring meer tastbaar, authentieker en persoonlijker is. De overstap naar een concurrent als ClassPass die op een meer voordelige wijze toegang geeft tot dezelfde sportschool, is dan snel gemaakt. 

Overigens geldt het gebrek aan emotionele binding, door het niet goed invullen van de “investment”-schakel in het Hook model, evengoed voor ClassPass. Maar juist Onefit is hier nu de dupe van doordat ClassPass met een, voor sommige, meer aantrekkelijke propositie op de markt komt. Bovendien bevordert het maandelijks opzegbare en pauzeerbare abonnement van Onefit, wat fungeert als een effectief instapmodel, daarentegen niet de klantbinding. Het is dus de uitdaging in de hedendaagse digitale consumptiemaatschappij een emotionele band met de klant op te bouwen.  

3. Growth Hackingprincipes

Ten derde heeft ClassPass in zijn agressieve penetratiestrategie verschillende growth hackingprincipes toegepast. Daarbij moet gezegd worden dat dit alles alleen mogelijk was door het grote marketingbudget van ClassPass van vier miljoen dollar, wat gelijk staat aan het totaal opgehaalde groeikapitaal van Onefit (225 miljoen dollar voor ClassPass).

ClassPass heeft onder andere in Nederland een grootschalige influencercampagne gedaan, out of home advertising, online advertising en search engine marketing. Zo zien we de concurrentiestrijd bijvoorbeeld terug in een agressieve bidding strategie voor Google Adwords, waarbij ClassPass bovenaan staat wanneer je het zoekwoord Onefit intypt. 

Agressieve bidding strategie Google Adwords

Ook opmerkelijk is de dure introductie/referral campagne die ClassPass voert. Hierbij kan je ClassPass een maand lang gratis en onbeperkt gebruiken en krijgt de referee ook veertig euro korting als beloning voor het aandragen van een nieuw lid. Erg duur maar erg effectief om marktaandeel te winnen. Er zijn mensen die overstappen van Onefit naar ClassPass of het in ieder geval een maand gratis proberen. Dit ten nadele van Onefit, met hun maandelijks opzegbare en pauzeer-bare abonnement. Ook het aansluiten en omkopen van dezelfde sportscholen als Onefit door het gebrek aan klantloyaliteit in deze context is dus een hele slimme growth hacking strategie. 

Learnings 

Wat valt er dus te leren over klantloyaliteit uit deze concurrentiestrijd tussen Onefit en ClassPass? Ten eerste is het belangrijk in deze liquide en digitale consumptiemaatschappij om een manier te vinden om klanten te binden aan je platform door het gebrek aan offline touchpoints. Klanten zijn daardoor niet zozeer loyaal aan het bedrijf of merk zelf maar aan wat het ze biedt, in dit geval de toegang tot specifieke sportscholen.

De uitdaging is dus om een uitstekende klantervaring te bieden die zorgt voor “tastbaarheid” en een authentieke associatie met je platform en uiteindelijk een intrinsieke motivatie om je te binden. Ook het garanderen van exclusieve toegang, ten opzichte van je concurrent, zoals ClassPass heeft gedaan is een effectief middel om klanten te binden, op functioneel niveau. Daarnaast is het erg belangrijk om je internationale concurrenten in de gaten te houden. Zeker als dit wereldwijde spelers zijn met een groot marketingbudget zoals ClassPass.

Tenslotte had Onefit moeten blijven itereren op hun eigen propositie en van concurrent ClassPass kunnen leren met betrekking tot de optimalisering van hun businessmodel voor zowel sportscholen als klanten. ClassPass is niet zonder reden overgestapt van een “onbeperkt sporten”-model naar een “dynamic pricing”-model en daarmee lijken ze nu dus snel terrein te winnen op de Nederlandse markt. 

10 learnings van digital marketing: Pas op voor narcisme

Marketing in de praktijk levert ongetwijfeld een aantal lessen op. Bob Oord, director van marketingbureau Riff, zet zijn vijf deugden en vijf zonden van digital marketing op een rij.

Een van die zonden is narcisme. Hoe dan? Volgens de definitie zijn narcisten geobsedeerd door hun eigen persoonlijkheid en hebben ze moeite met creeren van relaties. Als je een relatie alleen maar vanuit jezelf opbouwt, dat start die op de verkeerde voet, betoogt Van Oord. 

Door die narcistische blik kijk je met een eigen perspectief naar de markt, en de kunst is uiteraard dat je dat doet vanuit de klant. 

En wat is dan de deugd die tegenover dat narcisme staat? Inderdaad, empathie. hoe je balans brengt tussen die zonden en deugden, daarover vertelt Bob Oord in dit interview.

Chris van Dongen, Trustpilot: ‘Bestrijd een review niet met jouw kant van het verhaal’

Trustpilot is het grootste reviewplatform ter wereld. De wens van het bedrijf is om dat platform zo menselijk mogelijk te maken. “Mensen worden overladen met ads en campagnes, het gaat in marketing vaak over de grote getallen. Een persoonlijke review van een bedrijf maakt het menselijker.” 

Maar hoe moeten bedrijven die beoordeeld worden nu eigenlijk omgaan met die reviews? Bedrijven moeten vooral kunnen omgaan met de negatieve reacties, dat is de kunst, meent Van Dongen. “Het gaat niet om die 9.8, je moet zien te scoren tussen acht en negen.” 

Reviews werken prima in de markten die traditioneel altijd al beoordeeld worden, zoals retail en de reismarkt. Wel is er verbreding van het reviewplatform. Zo toont de recruitmentwereld bijvoorbeeld veel belangstelling. “Als je kunt laten zien dat mensen die je bij een bedrijf hebt geplaatst ook echt 4 of 5 sterren geven, dan heeft dat zeker waarde. Dat wil je bereiken met reviews.” 

Minder handig

Van Dongen vertelt ook over de etiquette voor bedrijven om om te gaan met mindere reviews. De 1 en 2-sterrenreviews bestrijden met jouw kant van het verhaal werkt averechts, weet het platform. “Dat proberen veel bedrijven, het zogenaamde ‘ja maar’. Dat willen consumenten nu precies niet zien.”

Bedrijven zijn vaak bang om alleen maar negatieve reviews te krijgen, maar in de praktijk is dat gelukkig niet zo. Reviews worden wel direct verplaatst, er is geen delete-knop. Maar consumenten moeten zich ook aan regels houden; geen concurrenten noemen, niet namen & shamen of schelden. AI filtert de scheldwoorden eruit. 

Trustpilot zorgt ervoor dat geautomatiseerd de uitnodiging voor een review uitgestuurd wordt. Naar iedereen, niet naar geselecteerde groepen. “Iedereen krijgt een gelijke kans. En het is belangrijk dat de vraagstelling neutraal is, en dus niet: ‘ben je tevreden, schrijf dan een review’. 

 

 

‘De online vakantieganger overtuig je met personalisatie’

Het reisbureau op de hoek, waar ze weten wie je bent en wat je zoekt in een droomvakantie. Maar dan online. Dat is de stip op de horizon voor Vakanties.nl. Het online reisbureau gaat haar tweede zomer in en focust op personalisering om zich te onderscheiden van de stevige online concurrentie.

Bij Vakanties.nl kunnen klanten standaard pakketreizen kopen, maar ook zelf een reis samenstellen. Flexibel, met de zekerheid van een pakketreis, luidt de belofte. Voor het online reisbureau, dat in 2017 werd opgericht, is vertrouwen kweken in een nog relatief onbekend merk momenteel een van de grootste uitdagingen, stelt Victor Gerbrands, growth hacker bij Vakanties.nl. Hij is verantwoordelijk voor de ontwikkeling op het gebied van online marketing van het bedrijf.

“We hebben geen fysieke locatie, maar we hebben wel een hele goede klantenservice. Veel mensen willen, zeker omdat we nog een nieuw merk zijn, toch graag even iemand aan de lijn hebben. Onze doelgroep, vaak 45+’ers, is wat minder gewend om online aankopen te doen. Zij zoeken bevestiging. Daarna zijn ze hartstikke tevreden met wat we online doen.” Om de naamsbekendheid te vergroten, adverteert het bedrijf ook veel op televisie. “En op onze site en alle andere uitingen stralen we betrouwbaarheid uit: met kwaliteitskeurmerken en reviews bijvoorbeeld. Of een interview met de baas.”

Propositie moet nu door klant ervaren worden

De volgende uitdaging wordt het goed overbrengen van de propositie: klanten moeten de vooruitstrevende manier van werken ook echt gaan ervaren. Vakanties.nl wil het reisbureau zijn dat precies weet wat haar klanten zoeken. Het online reisbureau stelt haar reizen dynamisch samen, vertelt Gerbrands. “Met Peakwork voegen we vluchten, hotels en transfers samen tot een dynamisch pakket. Als bezoeker merk je niet veel van het verschil tussen een dynamisch aanbod of een pakketreis, je kiest wat je wilt en wij zoeken daar de best passende optie bij. Nu maken we stappen om echt onderscheidend te zijn qua klantervaring.” 

Volgens Gerbrands willen klanten niet meer hoeven kiezen uit een lijst met oneindig veel opties. “Vaak moet je online uit duizenden vakanties zelf de weg zoeken. Wij willen onze klant echt leren kennen en hen reizen aanbieden die perfect bij hen passen, nog voordat ze zelf moeten gaan zoeken. We willen dat de klant zich thuis en herkend voelt, onafhankelijk van het kanaal.” Het uiteindelijke doel? Elke bezoeker maar een handjevol vakanties aanbieden, waar altijd de juiste tussen zit. Daarvoor is een berg data en slimme marketing nodig. 

Experimenteren met prototypes en AI

Vakanties.nl zet sterk in op technologische ontwikkelingen. “We blijven constant zoeken hoe we onze dienstverlening kunnen verbeteren. We doen daarvoor experimenten over de hele funnel. Dat kunnen verbeteringen aan de site zijn, op gebied van campagnes of iets totaal nieuws. We maken prototypes, testen twee weken. Wat succesvol is, blijft.” 

Op dit moment werkt Vakanties.nl aan diepgaandere profielen van haar klanten en een manier om meer data te combineren. Net als bij het reisbureau om de hoek geldt: hoe vaker je de klant ziet, hoe beter je ze leert kennen en hoe gerichter je een aanbod kunt doen. Maar een online bureau heeft ook het voordeel met profielen te kunnen werken.

“Hoe meer data, hoe beter we herkennen met wat voor type bezoeker we te maken hebben. Dan kunnen we dus ook bij nieuwe bezoekers gedragspatronen herkennen en daarop inspelen. We zijn pas een jaar gegevens aan het verzamelen, maar we hebben onze funnel heel duidelijk gedefinieerd. Omdat we precies weten waar iemand zich bevindt in de klantreis, kunnen we de inhoud van onze uitingen daarop aanpassen. Hoe langer je dat doet en hoe meer data je verzamelt, hoe beter de personalisering.”

Bestaande klanten behouden: het tweede seizoen

Voor Vakanties.nl komt er een spannende periode aan: het tweede zomerseizoen. In de vluchtige markt van reizen is dit een test voor hun repeat campagnes. Bezoekers krijgen e-mails met een aanbod dat bij hen past, gebaseerd op de al gegenereerde data.

Ook worden een paar andere aanbevelingen gedaan. Met Salesforce wordt retargeting gedaan op verschillende kanalen, zoals Facebook en Google. “Salesforce Marketing Cloud gebruiken we als ‘schilletje’ om ons data management platform (DMP), om te communiceren met onze klanten. Dat doen we bijvoorbeeld met gepersonaliseerde e-mails. We gebruiken nu ook de Einstein-aanbevelingen van Salesforce. Daarmee analyseren we het gedrag van onze bezoekers en doen op basis daarvan een voorspelling voor hotels.”

Nieuwe klanten worden voornamelijk gevonden via Google Adwords en Bing. “We zetten nu ook in op verkeer via de socials en affiliates. Dat levert wel een ander type bezoekers op: mensen die niet direct zoekend zijn, maar wel bij ons terecht komen. We zijn nu een deal-pagina aan het ontwikkelen voor wie al browsend bij ons uitkomt. Uit een aanbod van 16.000 reizen laten we de beste deals zien voor die bezoekers. Die pagina gaat zichzelf optimaliseren.”

Artificial intelligence om boekingen te voorspellen

Vakanties.nl gebruikt artificial intelligence (AI) onder andere om te voorspellen hoe groot de kans is dat een bezoeker daadwerkelijk een vakantie gaat boeken. “Deze informatie wordt gekoppeld aan Google, sociale mediakanalen en onze e-mailmarketing. We kunnen zo ons budget beter controleren: we gaan niet hoog bieden voor wie toch niet gaat boeken. En in degene die al bijna zover is, hoeft ook minder geïnvesteerd te worden dan in een twijfelaar. Dat systeem staat pas net live. In de toekomst kunnen we AI natuurlijk op veel meer manieren in gaan zetten.”

Publishers werken aan geïntegreerd aanbod korting, cashback, reclamefolder en sparen

Met cashbacks, kortingscodes, dealsites en allerlei verzamelaars van reclamefolders is het aanbod van kortingen hevig versnipperd. Publishers en mediabedrijven als Sanoma en DPG Media zetten voorzichtige eerste stappen in de richting van een meer geïntegreerd aanbod. Is daarmee de bonuskaart van Nederland in de maak? Eén digitale oplossing die consumenten geld laat besparen en merken in staat stelt ze te bereiken en activeren?

Zoiets eenvoudigs als korting kent een opvallend groot aantal verschijningen. Een cashback mag net weer even anders werken dan een kortingscode, aanbiedingensite of zelfs reclamefolder, het doel van de middelen is zowel voor de adverteerder als consument gelijk. De één zoekt bereik en verkoop, de ander zoekt naarstig naar een financieel voordeeltje. Wie behoefte heeft aan korting op zijn aankopen kan inmiddels met gemak op tientallen spaar- en bespaarplatformen terecht.

Die enorme versnippering is vanuit gebruikersperspectief bijzonder onhandig, vindt ook Maurits Priem – managing director bij de bekende cashbackapp Scoupy. “Geen consument zal immers zeven bespaarapps installeren.” Toch heeft hij afgelopen jaar alleen al van meerdere productfabrikanten gehoord dat ze overwegen daar nog een volgend eigen platform aan toe te voegen. De bedrijven beschikken nog niet over de juiste data- en klantinzichten. Een kortingsplatform en loyaliteitssysteem – zoals Unilever recent nog met Tessa in de markt zette – kan dan uitkomst bieden.

Afbeelding: Scoupy – experimenten met andere verdienmodellen

Goed voor gebruikerservaring én adverteerder

Met name in het buitenland heeft die toenemende versnippering van methodes voor besparen en sparen al tot de nodige consolidatie geleid. Een zelfde ontwikkeling verwacht Koen van der Veer van Relevant Rewarding op korte termijn hier. Met zijn bedrijf ontwikkelt hij loyaliteitsprogramma’s gebaseerd op het cashbackprincipe. Het valt hem in zijn eigen praktijk op hoe weinig er op dit moment wordt samengewerkt tussen bijvoorbeeld de publishers van vouchercodes en cashbacks. “Terwijl het vanuit het gebruikersperspectief zo logisch is. De meeste bedrijven komen echter niet verder dan hun huidige kernproduct en kortingsmethode.”

Hij stelt zich een complete bespaaroplossing voor als een meer geïntegreerd alternatief. Een app of website waarop alle deals uit online en offline kanalen worden gecombineerd. Wie geïnteresseerd is in een spijkerbroek kan zoeken op merk- of productniveau. Is het artikel ergens in de aanbieding of met één van de verschillende kortingsmethodes te verkrijgen, dan wordt dit ongeacht de methode ter plekke met de eindgebruiker verrekend. Ook universele spaarsystemen zoals Airmiles worden hier idealiter op aangesloten zodat de her en der bij verschillende retailers verzamelde punten inzetbaar zijn.

Van der Veer: “Ik verwacht dat de eerste die flexibel genoeg is om meerdere werelden te combineren en daarbij echt oog heeft voor de gebruiksvriendelijkheid, de bespaarmarkt naar zich toe trekt. Is het niet een Nederlands bedrijf, dan volgt er vanzelf een uit het buitenland. Voor adverteerders zou dit ook een uitkomst zijn. Die kunnen dan bij één platform data-inzichten ophalen en hun campagne grootschaliger, misschien wel internationaal, uitrollen.”

Een landelijke bonuskaart

Met name in Azië zijn dergelijke totaaloplossingen – bijvoorbeeld ondergebracht in chatapps – al een bekend fenomeen, zo weet Domingo Karsten te vertellen. Zijn Nederlandse bedrijf Saleduck is groot geworden in landen als Thailand, Indonesië, Singapore en Maleisië. In eerste instantie door alle online vindbare kortingscoupons te verzamelen en cureren, maar Karsten werkt er hard aan om het platform te laten uitgroeien tot een eindstation waarop alle kortingsmethodes samenkomen. “We proberen nu productvergelijking te integreren en de coupons die we hebben verzameld direct toe te passen.” Tegelijkertijd voert hij gesprekken met onder meer banken om hun aanbiedingen voor creditcardhouders op te nemen op het platform. Een mogelijke stap erna is om reclamefolders te bundelen.

Het doel is in feite om het hele internet bij elkaar te brengen en daar filters overheen te plaatsen zodat alleen de relevante aanbiedingen zichtbaar blijven. Of hij daarmee ook Nederland – lange tijd niet interessant genoeg juist vanwege die versnippering – wil betreden, laat hij in het midden. De behoefte onder consumenten en adverteerders aan één plek voor besparen noemt hij echter wel universeel.

Mediahuizen zien kansen

Voorlopig is die totaaloplossing – noem het een landelijke bonuskaart – er dus nog niet. Toch zijn er wel al Nederlandse partijen die voorzichtige stappen zetten richting een geïntegreerder aanbod. Komt er geen technologie- of betaalbedrijf over de bühne, dan is de kans groot dat een mediahuis een poging doet. Nu Scoupy enkele jaren onderdeel is van Sanoma, ziet het daar bijvoorbeeld kansen voor. Het stelde vorig jaar Maurits Priem aan om het bedrijf richting retailmerken in de markt te zetten als Sanoma FMCG. Het mediabedrijf wil hiermee een breder loket bieden dat retailers en merken zowel voorziet in het “bewegen” als “bereiken en begrijpen” van consumenten.

Anders dan voorheen heeft Priem nu een groot medianetwerk achter zich waardoor het meer middelen heeft dan het kortingsmechanisme cashback alleen. Daardoor, zo legt hij uit, is Scoupy in staat zowel de fysieke als mentale beschikbaarheid van een product of merk te vergroten. Met een campagne op NU.nl kan het bijvoorbeeld voor zichtbaarheid zorgen om vervolgens door middel van een cashbackaanbieding de juiste mensen te bewegen richting een winkel. Nieuw daarin is ook de keuze om de data die daarbij vrij komen actief te delen. “Daarmee varen we nu een andere koers. Het is de lijm tussen marketing en sales. Door inzichten te delen leren retailers en merken beter wat en waar consumenten activeert.”

In zijn ogen is het niet meer dan logisch dat de markt consolideert en er uiteindelijk een zeer beperkt aantal bespaaroplossingen – en dus plekken waar zowel consumenten als merken terecht kunnen – overblijft. Een koppeling met andermans spaar- en loyaliteitssystemen lijkt hem zeer waarschijnlijk. Hoewel het leeuwendeel van Scoupy’s aanbod nog altijd gebaseerd is op het cashbackprincipe, experimenteert het wel al op kleinere schaal met andere verdien- en samenwerkingsmodellen. Niet iedere consument is immers met dezelfde kortingsmechaniek te interesseren. Zo biedt het korting aan bij e-commercebedrijven als Theaterclub en zijn onder Scoupy Deals aanbiedingen van kortingisleuk.nl te vinden. Daarnaast verkoopt het sinds enige tijd samengestelde productboxen waarin artikelen tegen een gereduceerde prijs worden aangeboden. “Succesvol, maar vergeleken met de media- en actievatiecampagnes is de populariteit nog bescheiden.”

Integratie met mediatitels

Sanoma is niet het enige mediahuis dat zich ontwikkelt richting een breder platform. Met de overname van Reclamefolder.nl hoopt De Persgroep deels vergelijkbare ambities te verwezenlijken. Mark Janssen Daalen die verantwoordelijk is voor de verzamelplaats van reclamefolders wil behalve groeien ook een transitie maken naar De Persgroep Aanbiedingen. “DPG Media en Reclamefolder.nl zijn altijd bovenin de ‘funnel’ sterk geweest in het bereiken en inspireren van consumenten. Een nieuwe stap is om ze ook te activeren. De bereidheid onder retailers om uitsluitend te betalen voor zichtbaarheid neemt langzaam af. We willen daarom de hele klantreis bedienen en dus ook voor meetbare conversie zorgen.”

Afbeelding: Reclamefolder.nl – het platform werkt aan meetbare conversie

Hoewel Janssen Daalen nog niet exact uit de doeken wil doen hoe, zoekt het Reclamefolder.nl steeds meer de integratie met AD en de Regiotitels. Wie daar een review leest kan vervolgens een bijpassende aanbieding te zien krijgen. En is er van iemand bekend dat diegene altijd op dinsdag boodschappen doet, dan wordt een aanbieding van de supermarktketen getoond. “Met een kortingscode of cashback is die persoon dan ook direct te activeren en te converteren. We hopen de komende tijd meer met zulke kortingsmethodes en feeds voor dynamische aanbiedingen te experimenteren.”

‘Bereik, slagkracht en data belangrijker dan grootste aanbod’

Dat de huidige marktpartijen niet erg genegen zijn hun platformen te koppelen of samen te werken hoeft niet eens zo’n probleem te zijn, merken verschillende experts op. Hoe vanzelfsprekend dit vanuit gebruikersperspectief ook lijkt. De strijd om de gebruiker wordt namelijk niet gewonnen met het grootste aanbod alleen. Nog veel belangrijker is de gebruiksvriendelijkheid van de digitale bespaaroplossing – de website of app. Het onderscheid zit in de combinatie van bereik, slagkracht en data. Daarmee wordt nog iets belangrijkers geboden dan het financiële voordeel op zich: een persoonlijk relevante service.

Net als Priem is Janssen Daalen ervan overtuigd dat er op termijn minder voordeelaanbieders overblijven. Het betekent echter niet dat consumenten zitten te wachten op een website of app waarop álle aanbiedingen en kortingsmethodes bijeen zijn gebracht. “Daarmee creëer je een doolhof van kortingen en gaat de conversie uiteindelijk omlaag. Men zegt altijd wel dat consumenten keuze willen, maar dat valt in mijn ogen heel erg mee. Ze hebben liever dat de keuze is beperkt tot drie of vier.” Het heeft, zo verduidelijkt hij, geen enkele zin om een lezer die eerder branded content van Samsung heeft gezien, daarna een cashback voor de iPhone te tonen. “In de ‘upper funnel’ is onbewust al een merkkeuze gemaakt. Als publisher moeten we dus niet meer alles op één hoop gooien, maar rekening houden met iemands ‘journey’.”

Uber bereidt zich voor op wereldwijde uitrol loyaliteitsprogramma

Uber lijkt zich voor te bereiden op een wereldwijde uitrol van haar loyaliteitsprogramma Uber Rewards. Begin dit jaar werd het programma in een aantal Amerikaanse steden gelanceerd, waaronder New York, Miami en San Diego, om vervolgens uit te breiden naar de 25 grootste steden van het land. Op korte termijn lijkt ook Nederland te volgen.

Een vakantie in de Verenigde Staten brengt vaak nieuwe inzichten en ervaringen. Na mijn eerste Uberrit in de VS kreeg ik de vraag om deel te nemen aan Uber Rewards, het loyaliteitsprogramma van Uber. Opvallend genoeg was dat alle in-app communicatie al in het Nederlands werd getoond. Tegelijkertijd is er ook al een Nederlandse landingpage voor Uber Rewards gecreëerd. Dat wijst erop dat er concrete plannen zijn voor een uitrol van het programma buiten de Verenigde Staten. 

Uber Rewards - Gerrit van Leeuwen  Uber Rewards screenshot - Gerrit van Leeuwen

Eenmaal terug in Nederland was Uber Rewards als aparte tab in de Uber app niet meer toegankelijk, de Nederlandse landingpage uiteraard nog wel. Opvallend: Alle e-mailcommunicatie rondom de aanmelding van Uber Rewards is nog wel in het Engels. 

Wat is Uber Rewards precies?

Uber heeft in haar thuismarkt (Verenigde Staten) met Lyft een zeer voorname concurrent. Met het lanceren van het loyaliteitsprogramma probeert Uber consumenten niet langer te laten shoppen tussen beide automotive diensten. Uber beloont namelijk trouwe klanten. Bij gemiddeld 225 tot 250 dollar aan Uberdiensten krijgen klanten namelijk vijf dollar korting. 

Uber Rewards - Statusniveau's

Het loyaliteitsprogramma Uber Rewards maakt een onderscheid in vier verschillende niveaus, die worden berekend over de transacties van de afgelopen zes maanden. Bij aanmelding wordt direct al gekeken naar de historie van de voorbije zes maanden. Dit in tegenstelling tot andere programma’s waar pas vanaf moment van aanmelden punten kunnen worden verdiend. Overigens werden in mijn geval enkel Amerikaanse ritten meegenomen in de beoordeling, niet die ik eerder in Europa had ondernomen. Leden maken bij 500 punten de overstap van Blue naar Gold en zo gaat dat door tot Platinum (2500 punten) en Diamond (7500 punten). 

In het geval van Uber Pool en Uber Eats kan er 1 punt verdiend worden per uitgegeven dollar. Bij Uber X (2) en Uber Premium (3) kunnen zelfs nog meer punten per uitgegeven dollar worden gespaard. Uber Premium betreft de diensten van Uber Black en Black SUV.

Bij de loyale klant en daarmee een hoger loyaliteitsniveau, consumenten die dus meerdere keren per week gebruik maken van de dienst, ligt de focus meer op kwaliteit en service dan op pure korting. Hierbij kan je denken aan flexibele annuleringen, priority support en voorrang bij ophalen vanaf vliegvelden. Vanaf Platinum wordt het ook mogelijk om voor een bepaalde route de prijs vast te stellen, dit noemt Uber ‘Price protection between your two favorite places’. 

Uber Rewards - Gold

Platinum: Focus op bedrijfsleven

Het behalen van de Platinum status zal slechts zijn voorbehouden aan een zeer select aantal Uber klanten. Techcrunch berekende namelijk begin 2019 al dat iemand dan wekelijks acht ritjes met Uber X zou moeten hebben, wekelijks een Uber Eats bestelling doet en elke maand gebruik maakt van Uber Black naar het vliegveld. De algehele verwachting is dan ook dat dit met name zakenreizigers zijn. Dat is vergelijkbaar met de hoge statusniveau’s bij loyaliteitsprogramma’s van vliegtuigmaatschappijen en hotelketens zoals Flying Blue (KLM) of Hilton Honors

Uber Rewards: Wanneer volgt Nederland?

Het loyaliteitsprogramma Uber Rewards heeft de potentie om consumenten trouwer aan Uber te maken. Tegelijkertijd blijft het de vraag of vijf dollar korting na elke tien tot vijftien Uberritten voldoende is om de minder loyale klant aan Uber te binden. Mogelijk dat er in de toekomst ook andere ‘perks’ bij komen, zoals bijvoorbeeld hoger beoordeelde chauffeurs of grotere auto’s. Tegelijkertijd, klanten die meerdere keren per week, worden op hun wenken bediend en meer flexibiliteit geboden. Het wordt dan ook interessant hoe de uitrol in Nederland zal worden ervaren. 

Hoe Big Food jongeren verleidt

In principe liggen slechts 2 factoren ten grondslag aan de overweldigende opkomst van overgewicht en obesitas in de afgelopen veertig jaar. De eerste factor is de radicale verandering van de samenstelling van de producten die we eten en drinken. De tweede factor is de manipulatie van ons consumptiegedrag door producenten van junk food. Voor het […]

Merken zijn een verzameling ervaringen. Start mapping!

Organisaties voelen klanten wegglippen. Toch blijven ze producten onder hun neus schuiven in de hoop dat ze het willen kopen. Reclame-uitgaven stegen in 2018 niet voor niets met 3%. Nutteloos. Je krijgt er natuurlijk aandacht mee, maar het gaat tegenwoordig om hoe je consumenten laat voelen door de gehele klantreis heen. Zie je merk dan […]

Customer lifecycle en customer journey: veelgebruikt maar niet hetzelfde

De begrippen customer lifecycle en customer journey worden vaak door elkaar gebruikt, maar de betekenis is wel degelijk verschillend. Wat houden beide begrippen precies in, hoe vullen ze elkaar aan?

Merken willen in ieder stadium van de klantreis klanten kunnen bedienen en raken, met als doel meer waarde creëren. De customer lifecycle is een relatief eenvoudig en effectief hulpmiddel om een volledige klantcontactstrategie mee vorm te geven, te automatiseren en daarmee schaalbaar te maken. De customer lifecycle bevat momenten welke lopen van aandacht of afweging tot aankoop of zelfs tot aan herhaalaankopen en het terugwinnen van klanten welke dreigen af te haken. Ieder moment vraagt een ander soort contact. Een oriënterende klant vraagt immers om een andere benadering dan een klant waarmee al een lange relatie is opgebouwd.

Belang van customer experience

Er zijn tal van campagnes binnen een customer lifecycle die ontwikkeld kunnen worden. Van leadmanagement, retentie met coupons, cross-sell, winkelwagenvoorspelling tot winback en de welbekende verjaardagscampagne om klanten op hun verjaardag te trakteren op iets extra’s.

Het gevaar bestaat dat deze campagnes min of meer “copy paste” varianten van andere bedrijven worden. De conceptuele invulling en de wijze waarop de boodschap wordt vormgegeven en overgedragen is dan ook van cruciaal belang.  Hiermee kun je een memorabele customer experience creëren en je als merk onderscheiden in de overvloed aan campagne mails. Het vormgeven van de communicatie vanuit bedrijfsbelangen en te weinig vanuit klantwaarde resulteert in weinig onderscheidende en sterk commercieel gedreven uitingen. De klant prikt hier eenvoudig doorheen en de kans is groot dat het weinig oplevert.

Succesvolle customer lifecycle campagnes

Voor succesvolle campagnes binnen de customer lifecycle is het belangrijk de klantwaarde als uitgangspunt te nemen en te kijken hoe de bedrijfswaarde hieraan te koppelen is. Verjaardagmails die een eenvoudige kortingscode bevatten met restricties en drempels voor de klant worden helaas nog steeds vaak toegepast.

Maar het kan ook anders: een retailer in tuin- en dierbenodigdheden met een loyale klantenbase durfde te investeren in de klantrelatie. Hij haalde bovengenoemde drempels weg en maakt het concept van jarig zijn echt persoonlijk. Hij gelooft dat dit op termijn ook bij zal dragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Een gewaagde aanpak, omdat de kosten voor de baten uitgingen.

Hoe het werkt? Iedere jarige klant met een klantenpas ontvangt op zijn of haar verjaardag een felicitatiemail. Vervolgens kan hij of het zij cadeau binnen veertien dagen afhalen in de winkel. Het cadeau is altijd een product uit het eigen assortiment en heeft een consumentenwaarde van tussen de vijf en tien euro. Daarnaast moet het cadeau relevant geacht worden voor alle klanten en passen bij de tijd van het jaar.

Naast de afhaaltermijn van veertien dagen zitten er geen aanvullende voorwaarden aan vast voor de klant. De klant kan het cadeau afhalen op vertoon van de voucher in de mail of de klantpas. Ook klanten welke jarig zijn geweest, maar de mail niet ontvangen of geopend hebben worden aan de kassa gefeliciteerd en krijgen het cadeau overhandigd. Dankzij klantherkenning via de klantenpas krijgt de medewerker een melding dat de klant onlangs jarig is geweest.

Omzetgroei door een verjaardagsprogramma

Door te geloven in de waarde van loyale klanten bleek de investering een goede zet en is het programma een groot succes geworden. Iedere maand haalt ruim veertig procent van de jarigen het cadeau op of wordt verrast aan de kassa. De klantwaarde van deze groep steeg veel harder in vergelijking met de controle groep en de investering werd ruimschoots gecompenseerd.

Sterker nog, de omzetgroei vanuit deze groep bleek acht keer hoger dan de kosten rondom het verjaardagsprogramma. Naast deze commerciële resultaten leverde het ook een hoop positieve exposure en klantreacties op. Klanten willen hierdoor graag deelnemen aan het loyaliteitsprogramma. Dit is een perfect voorbeeld van hoe een relatief eenvoudig programma een unieke invulling kan krijgen met zowel voor de klant als voor de business een positief effect.

Lifecycle vs journey

Goede en onderscheidende customer lifecycle programma’s kunnen dus van grote waarde zijn, maar zijn niet hetzelfde als customer journeys. Lifecycle campagnes zijn meer generieke momenten welke, in theorie, door alle klanten doorlopen worden. Wanneer de klant een boodschap ontvangt hangt af van de fase waarin de klant-merkrelatie zich bevindt. De campagnes binnen de lifecycle worden vanuit het merk (inside-out gedachte) vormgegeven en zijn relatief eenvoudig te definiëren en automatiseren. Tegelijkertijd zijn deze campagnes effectief omdat ze voor alle klanten op een bepaald moment relevant zijn. Daarmee is het bereik per campagne groot.

Customer journeys haken daarentegen in op de momenten van de individuele klant en zijn daarmee afgestemd op een specifieke groep klanten. Ze worden op basis van een voor hen relevant tijdstip geïnformeerd, geïnspireerd of geactiveerd met betrekking tot een specifiek onderwerp. Alhoewel dit vaak momenten zijn die binnen de customer lifecycle vallen, zijn het routes met een duidelijk afgebakend begin en einde. Dit is een outside-in benadering, omdat niet zozeer het gekozen moment vanuit het bedrijf, maar juist de relevantie voor de klant het uitgangspunt is.

Een voorbeeld: waar een klant van een babywinkel na de eerste aankoop de lifecycle ingaat en de stadia van welkom, activatie en reactie doorloopt, kan door inzet van customer journeys veel specifieker op de klantsituatie ingegaan worden. Een goed voorbeeld hierbij is het ontwikkelen van een journey voor nieuwe ouders die voor het eerst een kind hebben gekregen en gedurende de eerste drie maanden op het juiste moment het juiste advies ontvangen. Het is een verdieping van de relatie met je klant en de manier waarop je je contactstrategie als bedrijf vormgeeft door echt persoonlijk en relevant te zijn.

De customer lifecycle is een logische cyclus van meestal 5-8 fasen die een persoon doorloopt in zijn merk-, product- en/of dienstgebruik. Voor campagnes wordt de klantwaarde als uitgangspunt genomen en vervolgens wordt er gekeken naar hoe de bedrijfswaarde hieraan te koppelen is (inside-out). Een customer journey bevat de stappen die een persoon (mens, consument, klant of gebruiker) over de tijd zet (een klantperiode) om een gewenst doel te bereiken. Alles wat hij of zij doet, denkt en ervaart is onderdeel van de journey. Een customer journey is dus vaak specifieker en heeft een duidelijk begin en eind. Relevantie voor de klant is vaak het uitgangspunt voor campagnes (outside-in).

Het gebruik van customer lifecycle – én customer journey campagnes

Een aantal adviezen voor als je aan de slag gaat met customer lifecycle en customer journey campagnes:

  • Begin met goede customer lifecycle campagnes en zoek vervolgens verdieping door de relevante momenten in het leven van jouw klanten te vinden.
  • Onderzoek aan de hand van de data die je hebt en klantfeedback of -onderzoek waar jouw klant behoefte aan heeft. Bepaal vervolgens op basis van klant- en businesswaarde waar de grootste kansen liggen.
  • Zet data in, zodat je weet wat je moet vertellen en op welke manier je dit moet overbrengen. De kracht zit in de combinatie van data (wanneer vertel je wat aan wie) en experience (de creatieve invulling waarmee de klant “geraakt” wordt).  
  • Durf vervolgens ook keuzes te maken door te focussen op één of enkele journeys en bouw dit steeds verder uit.
  • Vergeet niet om te blijven analyseren en optimaliseren.

Uiteindelijk geldt voor ieder contact hetzelfde, ongeacht of dit binnen een lifecyclecampagne of customer journey is, en dat is dat de klant blijft veranderen. Het succes zit in de wijze waarop je in staat bent om op dit veranderende klantgedrag in te spelen.

Nike bindt klanten met het meten van je schoenmaat

Welke maat schoenen heb ik? Nike, ’s werelds bekendste sportmerk, zoekt het antwoord op die vraag met Nike Fit, een app waarmee je door middel van augmented reality voeten scant en de juiste schoenmaat voor iedere Nike schoen vaststelt. Naast een conversiebooster zal Nike Fit het membership van Nike Plus aanjagen en klanten loyaler maken aan Nike.

Middeleeuwse schoenmaat

Het huidige schoenmaatsysteem dateert uit de middeleeuwen en is verouderd. Het systeem is gebaseerd op gerstekorrels. Deze methode baseert schoenmaten op deze korrels, waarbij de lengte van drie gerstekorrels één schoenmaat is. De voorlaatste grote innovatie stamt uit 1927, toen het Brannock apparaat werd ontwikkeld. Dit metaalachtige apparaat met vijf schalen meet je voeten op en is tot nog toe de meest gebruikte manier om je voeten te meten. Het is een simplificatie van een complexer probleem en biedt vaak niet het antwoord op de juiste schoenmaat. Daarnaast heeft ieder merk, en soms zelfs ieder model, een andere fit. Het is daarom eigenlijk ook niet vreemd dat zestig procent van consumenten schoenen in de verkeerde maat draagt.

Nike wilde deze frictie bij consumenten graag oplossen. Klanten brengen schoenen terug of zijn ontevreden over hun schoenen vanwege de verkeerde maat. Het kan tevens tot blessures leiden. Dit zijn het soort problemen, dat Nike graag wil oplossen in het licht van hun missie:to bring inspiration and innovation to every athlete in the world’.

Nike Fit

Met de Nike fit app scan je je voeten met de camera van je smartphone. Zo verzamelt de app dertien datapunten en geeft het binnen seconden advies over de juiste maat gebaseerd op de lengte, breedte en hoogte van je voeten. De scan is tot op twee millimeter nauwkeurig. Daarnaast krijg je natuurlijk voor alle Nike-schoenen specifiek advies gebaseerd op die metingen.

 

Nike werkte ruim twaalf maanden aan de ontwikkeling van Nike Fit. Dit proces is versneld door de overname van de Israëlische start-up Invertex. Dit bedrijf richt zich al jaren op het scannen van voeten met een smartphone en het doen van maat-aanbevelingen, waarbij gebruik gemaakt wordt van machine learning.  

Hoe doet Nike dit?

Nike Fit gebruikt een combinatie van augmented reality, data science, artificial intelligence (machine learning) en aanbevelingsalgoritmen. De metingen van de app dienen als input voor het machine learning model dat alle kenmerken van Nike schoenen bevat zoals materiaal, het vetersysteem en andere aspecten, die van invloed zijn op de pasvorm. Dit wordt gekoppeld aan AI om de voorkeur van de klant te leren kennen en te kunnen vergelijken met de rest van de populatie. En voor een consument betekent dit dat je in een paar seconden de juiste schoenmaat kent voor iedere Nike schoen.

Het prototype is zes maanden lang in drie winkels getest en die testperiode leverde veel bruikbare data op. Niet alleen om het model verder aan te scherpen, maar het liet ook zien wat de impact van Nike Fit is, zowel voor de ervaring en service aan klanten, als voor hun eigen processen. Nike Fit wordt in de VS in juli in winkels uitgerold en geïntegreerd in de Nike-app. Europa volgt later in de zomer.

Aanjager voor Nike Plus

Met Nike Fit gaat Nike op zoek naar waar de toegevoegde waarde zit voor klanten. In dit geval door een pijnpunt op te lossen, waar veel klanten mee kampen. Al decennia lang is Nike een love brand door innovaties in hun producten (onder andere wafelpatroon, Nike Air, Dri Fit), innovaties in marketing (Just Do it, campagne rond Kaepernick) en sponsoring (Michael Jordan, Tiger Woods, Andre Agassi). Daarnaast is Nike op het gebied van loyaltyprogramma’s innovatief.

Nike ontwikkelde namelijk Nike Plus, een gratis membership-programma. Nike Plus heeft een aantal standaard features zoals vroege toegang tot sales, gratis verzenden, een verjaardagscadeautje en dertig dagen terug-garantie. Dit is alleen niet waar het programma zich mee onderscheidt. Waar Nike wel mee opvalt is de begeleiding van haar leden om meer uit zichzelf te halen op het gebied van sport – door onder andere on the go workouts aan te bieden – en de beloning van haar members voor het bereiken van hun eigen challenges. Die beloningen kun je weer inwisselen voor unieke producten of ervaringen. Nike Plus boekt ook succes met de verschillende clubs voor verschillende sporten zoals Nike Run Club, Nike Training Club of SNKRS (voor de sneaker adapten). Ze bouwen een community door members en pro’s met elkaar in contact te brengen en specifieke en voor hen relevante content te delen zoals trainingsschema’s of tips.

Met Nike Fit heeft Nike een additionele driver voor leden ontwikkeld voor Nike Plus. Door in te spelen op een overbekend consumer pain point en dit vervolgens op te lossen en te integreren in het eigen Nike Plus-programma, versterkt Nike haar eigen ecosysteem door dit alleen toe te passen op het eigen assortiment.  Door dit te linken met Nike Plus zullen de members (bijna) nooit meer de verkeerde schoenmaat kopen.

Nike Fit op meerdere manieren waardevol

Nike Fit biedt voor Nike als bedrijf veel andere voordelen. Naast een grotere aanwas van Nike Plus leden, gaat het Nike ook helpen om de conversie van de verkoop van schoenen in alle kanalen te verhogen. De klantervaring wordt verbeterd door minder tijd te hoeven besteden aan het vinden van de juiste pasvorm en maat voor iedere schoen. Dit is ook positief voor Nike, omdat het de productiviteit van de winkels zal verhogen en deels het probleem van retouren aanpakt. Dit is met name binnen e-commerce een probleem, omdat mensen meerdere maten bestellen en dan de niet passende schoenen terugsturen. Bovendien leverde het een reductie op van calls bij de klantenservice. Tot slot zal het Nike helpen in het productie- en logistieke proces, door nauwkeuriger te voorspellen gebaseerd op de data uit Nike Fit.

Nike Fit for Future

De belangrijkste voorwaarde voor het slagen van Nike Fit is het bieden van beter advies voor de juiste schoenmaat en test van Nike in drie steden bevestigt dat dit zo is (als ook de uitrol van Nike Fit). Wanneer aan deze voorwaarden is voldaan, is Nike Fit een belangrijke toevoeging aan het Nike (Plus) Ecosysteem en kan Nike de klantervaring over alle kanalen en de gebruikerservaring op het gebied van sportschoenen verbeteren. Door dit toe te passen op andere segmenten binnen het assortiment zoals sportkleding of Nike ID kan de impact nog groter worden. Of wordt Nike een techbedrijf en stelt het de technologie beschikbaar voor anderen? Persoonlijk denk ik dat ze het vooral zullen gebruiken om de klantervaring van hun eigen members te verbeteren en zullen toepassen op hun totale assortiment.

Helen Zuurmond, HEMA: ‘Binnen customer service is e-mail het moeilijkste kanaal’

Binnen twee jaar is het loyaliteitsprogramma van HEMA uitgegroeid tot een van de meest populaire programma’s van Nederland. HEMA beschikt hierdoor over inzichten die het mogelijk maken dichter bij de klant te komen. Helen Zuurmond, Head of CRM & Customer Service, laat zien hoe HEMA deze inzichten gebruikt. “Alleen maar naar huidig gedrag kijken, zou een saaie e-mailstrategie opleveren.” 

Wat is de rol van e-mail binnen jullie loyaliteitsprogramma?
E-mail is heel erg belangrijk. Het is hét kanaal om met onze klanten te communiceren, naast natuurlijk onze app. We laten weten welke acties we hebben en of je bijvoorbeeld al bijna in aanmerking komt voor je kortingsvoucher.

Hoe doet het kanaal e-mail het ten opzichte van andere kanalen zoals de app?
Heel goed, al is de app ook echt heel belangrijk voor ons. Uit onderzoek zien we dat de drie meest gebruikte features in de app met ‘meer HEMA’ te maken hebben, zoals het checken van je punten en het downloaden van vouchers. Dat neemt natuurlijk niet weg dat deelnemers zonder de app via het e-mailkanaal op de hoogte worden gebracht.

Jullie geven best wat vouchers weg met kortingen. Hoe meten jullie het succes van ‘meer HEMA’?
We maken, waar dat kan, gebruik van test- en controlegroepen. Uiteindelijk is het met een loyaltyprogramma altijd een beetje een kip en ei-discussie. Wij zien dat we door het gebruik van de data die we met meer HEMA verzamelen relevanter met de klant kunnen communiceren. En dat hoeft ook zeker niet altijd over korting te gaan. Daar zit ook zeker de meerwaarde van het programma in.

Hoe passen jullie die controlegroepen precies toe?
We sluiten groepen uit van e-mailcommunicatie en kijken naar het verschil in koopgedrag. Uiteraard is dat niet helemaal sluitend, maar wel het best haalbaar.

Jij hebt zowel CRM als Customer Service binnen je team, welke rol speelt e-mail in de twee gebieden?
Gek genoeg is binnen customer service het kanaal e-mail ‘het moeilijkste’ kanaal. Klanten antwoorden en in één keer goed begrijpen uit een mailtje, is veel lastiger dan direct in een telefoongesprek. Eigenlijk bellen of chatten we dus liever met onze klanten. Uiteraard speelt e-mail wel een belangrijk rol als servicekanaal, bijvoorbeeld voor de informatie over de status van je bestelling.

Gebruiken jullie inzichten uit Customer Service in jullie e-mailcampagnes?
Nog niet. We gebruiken de feedback die we van klanten krijgen via customer service op allerlei manieren, maar e-mail is daar nog niet eentje van. Maar wel bijvoorbeeld klachten over bezorging of producten, die we direct kunnen gebruiken om niet alleen op dat moment dat klant te helpen, maar ook om te voorkomen dat het nog eens gebeurt.

Zetten jullie e-mail vaak gecombineerd in met andere kanalen? Hoe ziet dat er uit?
E-mail is uiteraard altijd een belangrijk onderdeel van onze campagnes. Onze nieuwsbrief volgt qua inhoud het commerciële programma van HEMA. Verder zijn we bezig om ook af te stemmen met bijvoorbeeld paid search, maar dat zit nog in de testfase.

Welke voorkeuren kan een ‘meer HEMA’-klant allemaal instellen? Welke voorkeuren leiden jullie af uit het gedrag?
Behalve de opt-in zijn er geen voorkeuren van de klant die worden vastgelegd. Het grootste deel van de voorkeuren halen we namelijk uit gedrag. Ook maken we gebruik van look-a-likes, omdat wij als warenhuis natuurlijk een groot assortiment hebben. Alleen maar naar huidig gedrag kijken, zou een saaie e-mailstrategie opleveren.

Ik kan me voorstellen dat jullie verzamelde gedragsdata soms een ander beeld geeft dan de voorkeuren. Hoe gaan jullie hiermee om?
Gedrag gaat meestal voor. Denk bijvoorbeeld aan bij welke HEMA je het meest winkelt. Jouw favoriete winkel kan om de hoek zijn, maar je meeste aankopen doe je misschien vlak bij je werk. Dan gebruiken we dat laatste.

Kun je meer vertellen over hoe jullie look-a-likes gebruiken?
We hebben bijvoorbeeld gekeken naar de variabelen die voorspellend zijn of iemand ook online koopt en op basis van de meest voorspellende waarden klanten – die dat nog nooit eerder hebben gedaan – geactiveerd om online te gaan bestellen

Op het e-mailkanaal kun je veel data verzamelen, geklikte links, woorden in een subjectline die wel of niet openen. Hoe maken jullie daar gebruik van?
We hebben een uitgebreid testplan om te kunnen optimaliseren op e-mail. Denk dan inderdaad aan subjectline testen per campagne en vooral vaak ‘meer HEMA’-data, omdat de producten die mensen online bij ons bekijken vaak in de winkel gekocht worden. We delen klanten ook in op basis van hoe actief ze zijn binnen het kanaal, daar testen we separaat op en bekijken hoe we klanten van een minder actieve status weer actief krijgen.

Het ‘meer HEMA’-programma behoort tot de grootste van Nederland. Mission Complete of zijn er nog kleine of grote zaken die jullie anders gaan doen?
De missie is natuurlijk nooit af. Met de data die we verzamelen leren we elke dag meer over de klant, over ons programma, maar ook over mediagedrag. Ook kunnen we steeds meer kanalen aansluiten. Dat betekent dat de klant dus steeds meer zal gaan merken dat HEMA hem of haar kent en beter kan bedienen.

Loyale klanten? Spreken is zilver, luisteren is goud

Het is tijd voor merken om de manier waarop ze met hun klanten communiceren onder de loep te nemen. De waarden die gebruikers hangen aan producten, diensten en organisaties veranderen. In het verleden draaide het allemaal om nieuwigheden, prikkels en onmiddellijke bevrediging, maar consumenten zijn zich tegenwoordig steeds meer bewust van de voordelen van stilte. […]

‘Alles draait om die genadeloze consument’

“Opnieuw een keten die uitstel van betaling aanvraagt. Opnieuw vallen (fysieke) retailers met bosjes en verdwijnen uit het straatbeeld. Sissy Boy, Coolcat, Intertoys, Op=Op Voordeelshop; ooit grote publiekstrekkers, maar inmiddels verleden tijd. Hopelijk worden de lege panden opgevuld door lokale winkelhelden of ketens die het wel begrepen hebben. Met een beetje pech blijven ze leeg.”

Faillissementen doen iets met consumenten. Ze voeden discussies. Sommige consumenten zijn blij dat ze weg zijn, anderen worden nostalgisch en geven aan dat ze de winkels zullen missen. En toch zijn het diezelfde genadeloze consumenten die er mede voor gezorgd hebben dat de winkels failliet zijn gegaan. Door over te stappen naar de concurrent, door niet genoeg bezoekjes te brengen aan de winkel of door nieuwe (online) manieren van shoppen te omarmen.

Veeleisender

De hedendaagse consument is veeleisender dan ooit. Hij wil persoonlijke aandacht, de beste service, op nummer één gezet worden, alleen relevante aanbiedingen krijgen en dat allemaal op het moment dat het hem uitkomt.

Maar zulke rare eisen zijn dit helemaal niet. Zo ging het zo’n vijftig jaar geleden in de winkel ook al. De bakker kende je bij naam, maakte een praatje met je, wist welk brood je lekker vond en op welke dag je het nodig had. Door de ongebreidelde groei aan winkelketens in op elkaar lijkende binnensteden en maar weinig aandacht voor goed opgeleide medewerkers is dat persoonlijke verdwenen. Het ging om omzet draaien en volumes maken en om maximale winstmarges, maar niet langer om aandacht voor aantrekkelijke winkelcentra en wat het beste is voor klanten. We moeten dus terug naar vroeger, maar dan met de mogelijkheden van nu.

De winkeliers die nu instorten zijn te laat geweest met vernieuwing en innovatie. Ze waren te generiek en dus inwisselbaar. Ze boden niet de extra toegevoegde waarde die fysieke winkels wel degelijk kunnen bieden en hebben daarmee de slag om de consument verloren. Winkeliers gaan niet failliet vanwege een warme zomer, omdat de kosten uit de hand lopen of omdat webwinkels klanten afsnoepen. Winkeliers gaan failliet omdat de businesscase niet langer deugt en consumenten genadeloos zijn in hun shopgedrag.

Transformatie

Winkelbranche, vastgoed en gemeenten die denken dat we de grote klap nu wel gehad hebben, komen bedrogen uit. We staan pas aan het begin van (digitale) ontwikkelingen die de retailmarkt in de komende jaren opnieuw radicaal op zijn kop gaan zetten. De transformatie van de retailsector is nog maar net op gang gekomen. Denk aan de globalisering van retail, de groeiende populariteit van marktplaatsen en de vele nieuwe technologieën die ons winkelgedrag verder gaan veranderen omdat ze ons leven gemakkelijker maken (voice, domotica, PSD2, e-identity et cetera).

Kansen zijn er genoeg, voor elke winkel – offline, online of onlife – die mee durft te gaan met de wensen van de consument of daarop vooruit durft te lopen.

Retailing is van alle tijden, maar meer dan ooit moeten winkeliers nu gaan inzien dat de consument beslist wat hij wil hebben, hoe hij het wil hebben, waar hij het wil hebben en wanneer hij het wil hebben. Alles draait om die genadeloze consument.

Zo maak je in 7 stappen een ‘predictive churn model’

Elk bedrijf heeft te maken met ‘churn’: klanten die hun abonnement opzeggen of geen producten en diensten meer afnemen. Slimme organisaties gaan dit klantverloop te lijf door de zogenoemde ‘churn rate’ te voorspellen en gerichte marketingacties op te zetten om twijfelende klanten aan zich te blijven binden. Maar hoe zet je een ‘churn predictive model’ op en maak je er effectief gebruik van binnen de organisatie?  

Er zijn twee basisvormen van churn: ‘subscription churn’ en ‘non-subscription churn’. Met een abonnementsmodel, ongeacht de duur hiervan, kunnen klanten hun contract met een aanbieder op een zeker moment opzeggen. Het definiëren van de doelgroep voor marketingacties is hierbij relatief eenvoudig: het is namelijk precies bekend wanneer het contract vernieuwd kan worden. Bij diensten zonder abonnement of bepaalde contractduur is de churn een stuk lastiger te voorspellen. Een klant kan namelijk op elk moment besluiten niet langer gebruik te maken van de diensten of producten van de leverancier. Dit proces gaat dikwijls geleidelijk: een klant schaft in een bepaalde tijdsperiode minder aan alvorens er helemaal mee stoppen.

De zeven stappen zijn voornamelijk bedoeld om juist deze ‘non-subscription churn’ te voorspellen en aan te pakken. Non-subscription churn is zeer geschikt voor een predictive model, omdat er geen sprake is van een specifieke tijd waarop een abonnement vernieuwd kan worden en het op het eerste gezicht onduidelijk is wanneer doelgroep klaar is voor marketingacties. Daarnaast vereist non-subscription churn samenwerking tussen verschillende teams binnen een organisatie. De business-analisten merken de churn op – bijvoorbeeld door een gebrek aan actie in de voorbije weken, maanden of jaren – en zorgen samen met de data-teams voor een goed model.

Overigens zijn er bedrijven die zowel te maken hebben met subscription als non-subscription churn. Denk hierbij een aan bank, waarbij de meeste diensten zonder contractvorm worden afgesloten, maar er voor het gebruik van een creditcard wel een jaarlijkse bijdrage wordt betaald.

De zeven stappen voor een predictive churn model:

1. Begrijp de business

Allereerst is het cruciaal om een goede definitie van churn te maken specifiek voor jouw organisatie of bedrijf. Een te lange ‘churn period’ heeft als risico om ‘predictive models’ te creëren met onnatuurlijk lage churn rates. Een te korte churn period maakt het voor marketingteams onmogelijk om de preventiecampagnes te evalueren, omdat ze het verschil niet kunnen zien tussen organische acties (gebruikers of klanten die ook zonder interventie zouden terugkomen) en effectieve campagnes.

Het is sowieso raadzaam om vooraf een basis-analyse uit te voeren om te kijken welke gebruikers er meegenomen moeten worden bij een churn-analyse. Neem bijvoorbeeld een klant die eenmaal een product heeft gekocht, is dit een churner als hij niet meer terugkomt? In dit geval is het waarschijnlijk slimmer om een drempelwaarde van een x aantal bestellingen over een bepaalde periode in te stellen.

Daarnaast is essentieel om vooraf vast te stellen wat er met de churn-voorspellingen zal gebeuren. Het marketingteam moet een concreet plan hebben, anders lopen organisaties het risico veel te investeren in modellen die onder in de la belanden. Churn-voorspellingen kunnen worden gebruikt voor korte termijn-oplossingen, zoals marketingcampagnes om klanten terug te winnen. Maar ze tonen vaak ook dieperliggende problemen aan. Zo kan een fout in een product ervoor zorgen dat klanten niet terugkeren. Door dit aan te passen, zal de churn rate in de toekomst naar alle waarschijnlijkheid lager zijn.

2. Verzamel de juiste data

Een organisatie heeft minimaal een vorm van klantinformatie en een datum (en tijd) van de laatste interactie nodig om een basismodel te ontwerpen. Natuurlijk zorgt meer data voor betere modellen met meer details. Denk hierbij aan demografische informatie over gebruikers of specifieke data over klantinteracties. Oftewel: ‘the more sources, the better’.

3. Onderzoeken en voorbereiden

De data onderzoeken en voorbereiden is een belangrijk onderdeel in het proces, omdat dit zomaar 80 procent van de totale tijd voor het project kan besparen. Het is raadzaam om te onderzoeken wat de verschillende variabelen in de dataset betekenen, alvorens te beginnen met het opschonen en aanvullen van de informatie zodat alle data uniform is.

4. Verrijken

Zijn er verschillende datasets die beide bruikbaar zijn? Voeg ze dan samen. De essentiële informatie (klantdata + datum/tijd klantinteractie) kan hier worden aangevuld met bijvoorbeeld demografische informatie of de tijd tussen twee aankopen of de gemiddelde duur van een aankoopproces. Uiteraard is het hierbij belangrijk om data te gebruiken die ook daadwerkelijk waarde heeft voor het predictive churn model.

5. Tijd om te voorspellen

Een organisatie wil uiteraard dat een predictive model leert wat zij willen weten. Een van de bekende valkuilen bij churn modelling is dat het model wordt getraind op zowel toekomstige events als gebeurtenissen in het verleden. Om deze veelgemaakte fout te voorkomen, is het belangrijk om te denken in het moment dat het model gebruikt zal worden: welke data heeft de organisatie dan nodig? Voor welke tijdsperiode wil de organisatie de voorspelling weten, over een week, maand of een jaar?

Een belangrijk stap bij het voorspellen, is de interactie en iteratie tussen predictive modelling en het toevoegen van features. In de vierde stap is de data verrijkt, nu is het tijd om te zien of deze aanvullingen ook daadwerkelijk bijdragen aan het model. Zorg eerst voor een kleine set aan features en test de performance van de modellen. Voeg dan stap voor stap nieuwe informatie toe en evalueer het effect op de nauwkeurigheid van het model.

Om het beste model te vinden, is het belangrijk een meetmethode te hebben die aansluit bij de bedrijfsbehoeften. Dit klinkt misschien ingewikkeld, maar de juiste metric kan een wereld van verschil maken. Het doel kan voorbeeld zijn om iedereen te identificeren met een kans groter dan N om te churnen. Het marketingteam benadert al deze klanten met de ambitie ze te behouden. Als het budget echter krap is en het marketingteam keuzes moet maken, dan is het beter om te kijken naar de ‘lifetime value’ van een klant die op het punt staat te stoppen met het afnemen van producten of diensten.

6. Visualiseer

De zesde stap is het beschikbaar maken van de informatie voor het marketingteam via visualisaties. Dit stelt het eindgebruikers – in dit geval marketeers – in staat om de data snel en eenvoudig te begrijpen. Zorg dus dat de visualisaties voldoen aan de vraag van je afdeling, anders is het alsnog zonde van de tijd en energie. Een aantal visualisaties die handig zouden kunnen zijn voor de marketingafdeling zijn: de verandering van churn door de tijd heen en de targeted churners of product features die van invloed zijn op de churn. 

7. Itereer en gebruik

Welk model is effectief? Hier bepalen de data-analisten de business samen welke modellen ze effectief kunnen inzetten. Natuurlijk moet het model daarna ook daadwerkelijk worden gebruikt. Een keer kijken naar de churn of modellen blijven evalueren, zonder echte actie te ondernemen, heeft maar weinig positief effect op de terugloop van churn.  

Een succesvol model – en dan?

Nadat er een succesvol predictive churn model is gemaakt, is de volgende stap het ondernemen van acties op basis van de voorspellingen. Veel bedrijven maken de verkeerde keuze om de churners met de hoogste score (met andere woorden: ‘most likely to churn’) aan te pakken, terwijl het veel slimmer is om een poging te wagen die groep daar net onder voor het bedrijf te behouden. Slimme teams maken een model waarbij ze klantgroepen clusteren en kijken naar de ROI van marketingcampagnes. Met andere woorden: je target diegenen die waarschijnlijk goed zullen reageren op een marketingactie. Om deze groep te behouden worden vaak korte marketingacties, zoals speciale deals of kortingen, ingezet. Welke acties het meeste effect hebben? Dat kun je weer meten met een ander model.

Page generated in 1,565 seconds. Stats plugin by www.blog.ca