Starbucks versterkt focus op loyaltyprogramma

Het succesvolle loyaltyprogramma van Starbucks, Starbucks Rewards, gaat opnieuw op de schop. Volgens Amerikaanse media, waaronder Fortune, wil de koffieketen haar loyaltyprogramma nog succesvoller maken. Nu zijn leden van het programma al goed voor ruim veertig procent van de Amerikaanse omzet van Starbucks.

Het grootste verschil tussen het huidige programma en de aangekondigde aanpassingen is dat leden van het loyaltyprogramma sneller kunnen sparen en ook nog eens eerder een incentive kunnen verdienen. Ook wordt het aantal incentives vergroot. Tot slot hoeven Amerikaanse en Canadese klanten die ook een Starbucks Rewards credit card aanvragen niet langer te vrezen dat hun punten aflopen. Bij consumenten zonder creditcard gebeurt dat na zes maanden.

Starbucks Rewards: een gigantisch loyaltyprogramma

Het aantal actieve gebruikers van Starbucks Rewards is de laatste drie maanden van 2019 gegroeid naar maar liefst 15.3 miljoen leden. Dat is een vijftien procent groei ten opzichte van dezelfde periode in 2018. In de afgelopen twee jaar is Starbuck Rewards gegroeid met maar liefst 25 procent. Goed om hierbij te vermelden is dat het programma enkel actief is in de Verenigde Staten en Canada. Een grote driver in het programma is de eigen app waardoor meer en meer koffie mobiel wordt besteld en betaald.

Hoe werkt Starbucks Rewards ook alweer?

Al vanaf 2009 heeft Starbucks een eigen loyaltyprogramma. Sinds begin 2016 wordt gebruik gemaakt van de huidige opzet van Starbucks Rewards. In het huidige programma verdienen consumenten twee punten, ook wel Stars genoemd, voor elke dollar die bij Starbucks wordt uitgegeven. Wanneer consumenten binnen een jaar meer dan 300 Stars verdienen (150 dollar uitgegeven) dan kunnen ze gaan sparen voor kleine incentives. Hierbij valt te denken aan een gratis koffie of snack. Ook kondigde het in 2016 al aan dat er meer focus kwam op een maandelijkse ‘Double-Star Day’. In praktijk kwam het er op neer dat Starbucks filialen via de Starbucks app consumenten naar de winkel konden triggeren. Hiervoor lag er een sterke focus op e-mailmarketing en pushnotificaties. Consumenten konden op deze dagen dubbele punten scoren.

Wat gaat er nu precies veranderen?

In de nieuwe opzet wordt het voor consumenten al mogelijk om bij 25 Stars een extra espresso shot of een zuivelvervanger te verdienen Bij 50 Stars is er een koffie of thee te krijgen. Op deze manier verwacht Starbucks ook de kritische onderlaag van haar klanten eerder te verleiden naar een Starbucks filiaal. Immers, bij twee à drie transacties, wordt het al mogelijk om een extra espresso shot te verdienen. Aan de andere kant wordt het voor trouwe klanten mogelijk om te sparen voor een sandwich of zelfs merchandise. Voor trouwe leden wacht er ook altijd nog gratis koffie op zijn of haar verjaardag.

Waarom is dit goed voor consumenten?

Het nieuwe programma bedient niet alleen de meest trouwe klanten. Ook klanten die bij andere koffie- of fastfoodketens regelmatig hun koffie halen, worden op deze manier eerder getriggerd. Matthew Ryan, chief marketing officer van Starbucks, vertelde CNN Business: “Er zijn consumenten die relatief weinig uitgegeven, terwijl er ook groepen zijn die graag punten oppotten. Met deze wijziging hebben we een middelpunt gecreëerd die ons helpt beide groepen te bedienen.

Verwachting Starbucks: Meer leden en gemiddelde omzet per member omhoog

“Starbucks Rewards blijft een krachtige bron van loyaliteit,” stelde CEO Kevin Johnson van Starbucks tegenover analisten bij de presentatie van de kwartaalcijfers. Roz Brewer, chief operating officer van de wereldwijd actieve koffieketen, stelde vervolgens dat de gemiddelde omzet per Starbucks Rewards member is toegenomen. Matthew Ryan, chief marketing officer van Starbucks, had eenzelfde boodschap bij CNN Business: “Wanneer het programma groter wordt en meer opties biedt, denken we dat meer mensen zullen toetreden en ook een beetje meer uitgeven.”

Concurrentie ligt op de loer

Starbucks heeft de afgelopen jaren als koffieketen een unieke positie verkregen. De wereldwijd actieve keten probeert ook steeds meer andere omzetbronnen aan te boren, zoals kleine snacks in de filialen maar ook een wereldwijde samenwerking met Nestlé. Een andere belangrijke pijler is het loyaltyprogramma in combinatie met de Starbucks app. Inmiddels is het aantal mobiele orders toegenomen tot 12%. Een verdubbeling ten opzichte van 2016. Tegelijkertijd wil de koffiereus de app nog verder laden, bijvoorbeeld door consumenten inzicht te geven waar hun specifieke kopje koffie vandaan komt.

De koffiemarkt is reuze interessant. Fast foodketens als McDonald’s en Starbucks proberen hier voet aan de grond te krijgen. Naast de lucratieve koffie in de daluren hoopt men eveneens te profiteren van de aanvullende aankopen. Burger King focust zich hierin sterk op prijs door consumenten een koffie-abonnement aan te bieden voor slechts 5 dollar per maand. Of zoals Burger King het zelf beschrijft ‘de prijs van een grote cappuccino bij Starbucks’. Ook Burger King focust zich op mobiel door het abonnement enkel aan te bieden via de BK App. Het is nu aan Starbucks om via andere manieren consumenten te binden.

Lufthansa Innovation Hub: nieuw loyaliteitsprogramma beloont alle mobiliteit

De Innovation Hub van Lufthansa heeft een loyaliteits-app gelanceerd die gebruikers beloont voor alle mobiliteitsdiensten die ze afnemen. Ze sparen dus punten voor een ritje met de tram in de stad maar ook voor vlieg-, trein- en busreizen tussen verschillende steden. Lufthansa doet zelf overigens niet mee.

De app heet RYDES en speelt volgens Lufthansa Innovation Hub in op het feit dat autobezit minder vanzelfsprekend wordt. Mensen kiezen in plaats daarvoor voor mobiliteitsoplossingen die ze via hun smartphone kunnen boeken, zoals deelauto’s, elektrische steps en het gemeentelijke openbaar vervoer. “Langere afstanden worden afgelegd per bus, trein of vliegtuig,” is het beeld dat Lufthansa schetst. “Flexibiliteit is hierbij het belangrijkst.”

De gebruiker van RYDES spaart punten voor elke mobiliteitsdienst die hij of zij digitaal boekt bij een van de deelnemende partners. Dit zijn Eurowings (de low-cost dochter van Lufthansa), Deutsche Bahn, MILES, BVG, car2go, easyJet, Ryanair, DriveNow, emmy, coup, Flixbus en MyTaxi. De bedrijven die meedoen zijn nu dus nog vooral op de Duitse markt gericht, maar in principe kan iedereen RYDES downloaden.

“Met RYDES lanceren we een nieuw soort loyaliteitsprogramma dat niet beloont voor één type transport maar reageert op de veranderende mobiliteitsbehoefte van de jongere, digitaal behendige generatie,” aldus projectmanager René Braun. Hij stelt dat RYDES op drie manieren anders is dan andere loyaliteitsprogramma’s: het is bedoeld voor alle transportverschaffers, is 100 procent digitaal en biedt beloningen die zijn afgestemd op de doelgroep. Het systeem is transparant en het inwisselen van punten gemakkelijk, belooft Braun.

Gebruikers scannen hun transportkaartje met de app en krijgen daarvoor punten gestort op hun persoonlijke account. Deze kunnen bijvoorbeeld worden ingewisseld voor tegoedbonnen van Eurowings, Tinder, ABOUT YOU en Amazon of voor korting op een sportschoolabonnement. Bovendien kunnen gebruikers extra punten verdienen met challenges. Bij de Up-in-the-air challenge levert het scannen van een vliegticket van Eurowings, easyJet of Ryanair punten op. Zo zijn er in totaal negen challenges waar RYDES-spaarders aan mee kunnen doen.

RYDES is nu beschikbaar in bètaversie voor iOS en Android.

Talpa via investering in retaildata

Talpa Media Investments neemt een belang in de appmaker achter de betaal- en loyalty-app OK. Daarmee krijgt het indirect zicht op de transacties in omnichannel retail.

Met de investering schaart Talpa zich als eigenaar naast investeerder Reggeborgh, het fonds van wijlen miljardair Dik Wessels, uit Rijssen.

De investment director daar, Wilco Rietberg, zegt in een toelichting: “Bij voorkeur [bouwen we] met partijen die niet alleen financieel, maar ook qua expertise iets kunnen toevoegen. Talpa beschikt, zoals bekend, over een grote variatie on- en offline mediakanalen met massabereik. Daarnaast levert Talpa als aandeelhouder ook een creatieve bijdrage aan content ontwikkeling voor en met OK.”

De app OK moet een soort Zwitsers zakmes in de retail zijn. Gebruikers vinden er een app in om mee te betalen in winkels en webwinkels maar ze kunnen er ook hun klanten- en spaarkaarten in stoppen en eventueel tickets voor toegang tot gelegenheden.

Voor een investeerder als Talpa, dat een steviger positie in e-commerce wil krijgen, kan dit interessant zijn omdat OK een rijke databron kan zijn. Het positioneert zich als een spin in het web bij winkel in offline en online winkels.

Een concurrent als Stocard kiest ervoor om op dit moment louter klanten- en spaarkaarten via de app te ontsluiten. Mobiel en digitaal betalen wordt in Nederland door weinig partijen als een probleem gezien dat een oplossing behoeft.

Waar Stocard eind 2019 op drie miljoen Nederlandse gebruikers hoopt, staat voor OK de teller in de Android Store op enkele tienduizenden. Bovendien geven klanten de app gemiddeld een 2,7 op een schaal van 5.

Het is niet bekend onder welke voorwaarden Talpa de investering doet.

Foto: Giuseppe Milo (cc)

Nieuw loyaliteitsprogramma Accor

Accor heeft het loyaliteitsprogramma vernieuwd. ‘ALL of Accor’ biedt spaarders een platform waar ze punten kunnen sparen en uitgeven bij alle dertig hotelmerken van de groep. Hiertoe is een nieuwe website en app gelanceerd.

Een andere belangrijke verandering is dat de trouwste gasten een nieuwe premium status in het programma krijgen. Spaarders krijgen voordeeltjes die verder gaan dan de bekende upgrades en gratis hotelnachten, in lijn met de ambitie van Accor om ook als iemand niet in het hotel verblijft, een rol te spelen in diens leven. Augmented hospitality, noemt het bedrijf dat.

Daarom zijn er partnerschappen afgesloten met partijen die actief zijn op het gebied van entertainment, eten & culinair en sport. Zo kan door samenwerking met AEG gespaard worden voor evenemententickets, met IMG voor masterclasses van chefs en met voetbalclub Paris Saint-Germain als shirtsponsor.

Accor investeert 225 miljoen euro in het loyaliteitsprogramma, met als doel op de middellange termijn een bruto-exploitatieoverschot van 75 miljoen euro per jaar te realiseren.

Foto: JPstock / Shutterstock.com

Technologiebedrijf Usabilla voor 80 miljoen dollar naar SurveyMonkey

Het Nederlandse technologiebedrijf Usabilla is voor 80 miljoen dollar overgenomen door het Amerikaanse SurveyMonkey in contanten en aandelen. De overname zal naar verwachting in het tweede kwartaal van 2019 worden afgerond.

Het bereik van SurveyMonkey in 345.000 organisaties, de sterke merknaam en de verkoopexpertise van het bedrijf zullen zorgen voor groei in nieuwe markten en nieuwe industriesectoren’, zegt Marc van Agteren, CEO van Usabilla (foto). De producten sluiten verder goed aan, zonder al te veel overlap.

SurveyMonkey bestaat al sinds 1999 en is vooral bekend van het People Powered Platform voor ‘impactvolle inzichten in klanten, medewerkers en markten’. Het bedrijf telt 850 medewerkers en ruim 17,5 miljoen actieve gebruikers.

De techniek van Usabilla wordt in Nederland en door grote multinationals daarbuiten gebruikt om feedback te kunnen ontvangen van hun klanten. Dat varieert van reacties op hun sites tot apps en e-mails en de processen daar omheen. Daarmee verbeteren zij hun digitale kanalen en, waar mogelijk, verhogen ze de conversieratio’s.

De oplossingen van Usabilla worden gebruikt door ruim 450 grote organisaties in 35 landen, waaronder Philips, Lufthansa en Vodafone.

Usabilla is gevestigd in Amsterdam en telt ruim 130 medewerkers in Europa, de VS en Australië.

Loyaliteit in telecom: hoe realiseer je een hoge klantwaarde?

In de telecom geldt in het algemeen: hoe minder interactie nodig is tussen klant en provider, des te beter. Maar dat betekent ook dat je als telecompartij de spaarzame contactmomenten goed moet benutten om een relatie op te bouwen met de klant.

Het belang van een goede retentiestrategie is duidelijk: het is duurder om nieuwe klanten te werven dan om bestaande te behouden. Bovendien is het gemakkelijker om te upsellen aan bestaande klanten, die ook nog eens kunnen fungeren als ambassadeurs van je merk.

Hoe bouw je die loyaliteit op? Het klinkt als een open deur, maar de belangrijkste voorwaarde is dat je waarmaakt wat je belooft. Dat geldt niet alleen voor je eigen website maar ook voor de informatie op prijsvergelijkings- en recensiesites en social media. Bij de meer dan 7.000 publishers die actief zijn in telecom is bijna 76 procent van de transacties afkomstig van het vergelijkingssegment. Een abonnement is een commitment voor langere termijn dus het is logisch dat consumenten de mogelijkheden willen onderzoeken. Zorg er dan ook voor dat de informatie die wordt verstrekt in affiliate kanalen, up-to-date is, inclusief de acties.

Vergis je niet: de Nederlandse consument stapt vrij gemakkelijk naar een andere provider als er iets in hun ogen niet goed is. De Autoriteit Consument en Markt heeft hier onderzoek naar laten doen. Ongeveer een vijfde van de consumenten is in de periode 2013-2017 overgestapt naar een nieuwe mobiele aanbieder. Een derde is bij dezelfde aanbieder gebleven, maar heeft een ander soort abonnement afgenomen.

Een cruciaal moment in de customer journey is als het contract afloopt: 44 procent gaat dan abonnementen vergelijken. Achtendertig procent oriënteert zich op een ander abonnement om de maandelijkse kosten te verlagen. Tevredenheid met de huidige provider, goede service en een gunstige prijsstelling van de huidige aanbieder zijn de belangrijkste redenen om niet over te stappen naar een andere mobiele aanbieder. Dat zijn dus de drie speerpunten van een klantretentiestrategie voor telecomproviders.

Totaalpakketten

Die speerpunten zie je terug in de manier waarop telecomproviders hun services vermarkten. Een belangrijke rol bij het opbouwen van klantloyaliteit is weggelegd voor totaalpakketten, waarbij tv, internet en telefonie samen voor een voordeliger tarief worden aangeboden. Het heeft voor de consument meer voeten in de aarde om over te stappen naar een andere provider als hij deze drie services afneemt. Bovendien is het best ingewikkeld om pakketten te vergelijken, omdat de variabelen per provider en pakket verschillen. Denk aan de hoogte van de internetsnelheid, het aantal zenders, extra zenderpakketten voor sport, films en series, kortingsacties, of iemand een nieuwe of bestaande klant is en het geboden combinatievoordeel.

Al die factoren bepalen aan de affiliate kant welke beloning wordt verstrekt. Een pakket met een standaardzenderaanbod en 50 m/bit internet levert minder op dan compleet pakket met extra sportkanalen en 500 m/bit via glasvezel. De publisher die die laatste klant heeft doorverwezen verdient dus een hogere beloning. Afnemers van dergelijke uitgebreide pakketten geven namelijk niet alleen meer uit, ook zijn ze geneigd langer klant te blijven dan de prijsbewuste consument. Hier kun je als adverteerder op sturen. Door de genoemde factoren mee te geven met de sales data, ontstaat automatisch de benodigde koppeling waarmee je differentiatie in de beloning kunt aanbrengen.

Combivoordeel

Combivoordeel is een andere vorm van klantenbinding die de Nederlandse telecomproviders toepassen. Het is een soort menukaart – de klant kan kiezen welke diensten hij bij de provider onder wil brengen. Iemand die bijvoorbeeld al een mobiel abonnement heeft, krijgt voordeel als hij ook vaste telefonie en/of televisie afneemt, in de vorm van extra data, korting op de tarieven of een gratis extra zenderpakket.

Ook hier geldt dat de customer lifetime value stijgt wanneer klanten meerdere diensten bij een provider afnemen. Zij zijn loyaler en minder geneigd om op zoek te gaan naar deals. Hoe meer diensten de klant afneemt, des te meer informatie de telecomaanbieder over hem kan verzamelen. Daardoor is het mogelijk om persoonlijke kortingen te geven of gepersonaliseerde aanbiedingen te doen, wat de relatie en de klantwaarde ten goede komt.

Voor de publisher is dit een aantrekkelijke manier om de verdiensten te verhogen. Immers, hoe meer producten je verkoopt, des te meer commissie krijg je.

Budget gerichter inzetten

De specifieke zenderpakketten zijn niet alleen interessant om klanten over de streep te trekken. Ze bieden ook kansen om je budget gerichter in te zetten. Uit historische data valt af te leiden welke publishers de beste resultaten boeken bij een bepaalde doelgroep, zoals voetbalfans of Formule 1-kijkers. Als er een actie is waarbij bijvoorbeeld Fox Sports of Ziggo Sport met korting in het pakket wordt aangeboden, dan wil je natuurlijk vooral adverteren op websites waar sportliefhebbers komen. Het is heel goed mogelijk dat de publisher die het beste scoort als affiliate partner voor de combinatiepakketten, niet de beste keuze is wanneer je een specifieke doelgroep wilt bereiken. Dan loont het om meer budget toe te kennen aan de specialistische publisher.

Meer weten over hoe je klanten behoudt in de telecomindustrie? In de podcast ‘De key tot loyaliteit van de consument in de telecommarkt’ delen Patrick Bottenheft en Dirk Delfgaauw van Awin hun inzichten. Voor een kijkje buiten de telecombranche is er de podcast De spelregels van customer loyalty. Daarin geven Caroline van der Lande (Buurtboer) en Alwin Snippe (Greetz) hun visie op hoe je een klantrelatie opbouwt.

Hoe (on)trouw is de consument?

Vergeleken met twee jaar geleden heeft de consument flink aan loyaliteit ingeboet. Er wordt bij meer verschillende winkels geshopt dan voorheen. Bovendien zit de consumententrouw bij de meeste retailcategorieën onder de 50 procent als je kijkt naar de waarschijnlijkheid dat ze zullen overstappen naar een andere aanbieder. Voor jou tien anderen, is het devies.

Dit blijkt uit het tweejaarlijkse onderzoek ‘The Unfaithful Consumer’ dat onder Britse consumenten is gehouden door Webloyalty UK. Belangrijkste constatering is dat de klant niet vergevingsgezind is als merken fouten maken in de ruimste zin van het woord. Het gaat dan bijvoorbeeld niet alleen om hoe vriendelijk je personeel is maar ook of je de juiste prijs biedt.

Reizigers zijn minst trouw

Door het grote aanbod waar de consument uit kan kiezen, maken ze minder gebruik van vaste adresjes. In de reissector is dit het beste merkbaar: 60,9 procent van de consumenten geeft aan vergeleken met vijf jaar geleden meer aanbieders te gebruiken voor het boeken van hun reizen. In kleding & schoenen is dat 60,1 procent. Ook voor aankopen op het gebied van home & deco, eten & boodschappen, health & beauty en elektronica kijkt en koopt de consument bij meer aanbieders.

Bij doe-het-zelf en sport & vrijetijd lijken consumenten een stuk trouwer: daar geven respectievelijk 27,9 procent en 14,8 procent aan vaker rond te kijken bij meerdere retailers. Maar dit wil niet per definitie zeggen dat retailers in deze twee categorieën een voorbeeldfunctie hebben. Het kan ook komen doordat deze winkels dunner gezaaid zijn en de andere productcategorieën meer concurrentie hebben.

In het doe-het-zelf-segment is de loyaliteit het hoogst. Daar zegt 57 procent van de consumenten dat het niet waarschijnlijk is dat ze van aanbieder zullen wisselen. Health & beauty zit nog net boven de 50 procent en daarna gaat het bergafwaarts. Travel, elektronica en eten & boodschappen zitten vooral op de schopstoel.

Bij serviceproviders liggen die percentages iets hoger, maar dat kan ook komen doordat mensen het te veel gedoe vinden om over te stappen naar een andere bank of energieleverancier.

Merkentrouw: vooral de telefoon is belangrijk

We hebben ook gekeken naar hoe loyaal mensen zijn aan bepaalde merken. Dit is van een zes uiteenlopende productcategorieën onderzocht. Hieruit blijkt dat mensen het meest hechten aan het merk telefoon dat ze gebruiken (62,9 procent stapt niet over op een ander merk), op de voet gevolgd door parfum/aftershave (62,3 procent). Aan de naam die op het pak wasmiddel staat wordt veel minder waarde gehecht: 37,3 procent blijft het huidige merk kopen. Bij auto’s zakt dit percentage naar 28,5 procent, gevolgd door 20,4 procent voor mode en 20,1 procent voor luchtvaartmaatschappijen. Hoe je ruikt en met welke smartphone je belt is dus veel belangrijker dan het label in je kleding of in wat voor vliegtuig je stapt.

De kosten van de ontrouw van de consument bedragen 147,2 miljard Britse pond (166 miljoen euro). Dit is een stijging van zo’n 30 miljoen euro vergeleken met twee jaar geleden. De grootste impact wordt gevoeld in de categorie eten & boodschappen, omdat mensen daar het meeste geld aan uitgeven.

Waarom verlies je klanten?

Wat jaagt consumenten nu weg? De redenen zijn niet veranderd, de snelheid waarmee van leverancier wordt gewisseld wel. Onbeleefde medewerkers worden het meest genoemd. Als je kijkt naar de redenen met de grootste stijging, dus die vaker genoemd worden dan twee jaar geleden, dan is stelselmatig hogere prijzen rekenen dan andere retailers steeds vaker een reden om ergens anders te kopen. Ook grote prijsstijgingen worden vaak genoemd. Verder rekent de consument de retailer vaker af op het ontbreken van online bestelmogelijkheden en hoge bezorgkosten.

Hoe ben je als retailer aantrekkelijk voor de klant? Prijs is de belangrijkste drijfveer voor consumenten om voor een bepaalde winkel te kiezen, gevolgd door het assortiment, de kwaliteit van de producten, de beleving in de winkel en de website. Wat steeds belangrijker is geworden, is de online klantenservice op de website. Ook de hoogte van verzendkosten en het prijsbeleid worden vaker genoemd dan voorheen.

Wat minder belangrijk is geworden, is een breed aanbod van producten en het frequent houden van een uitverkoop. Ook de argumenten ‘ik ben gewend aan deze winkel’ en ‘het is een gewoonte om hier te kopen’ worden minder vaak genoemd dan twee jaar geleden. Vertrouwen op je vaste klantenkring is dus geen goede strategie.

Klantenbinding realiseren

Wat bindt klanten dan wel aan je winkel? Een persoonlijke beleving die is afgestemd op de behoeften van de klant, zou voor meer dan de helft van de ondervraagde consumenten reden zijn om vaker bij die retailer te kopen. Daarbij speelt technologie een belangrijke rol. Zo denkt een derde dat het kan helpen om de ergernis op te lossen dat producten niet op voorraad zijn. Eenendertig procent verwacht dat het bijdraagt aan een rijkere beleving bij online shoppen. Verder worden onder andere actuele informatie over bezorgtijden, veiligheid bij betalen en een consistent prijsbeleid genoemd als verbeteringen die met behulp van technologie kunnen worden gerealiseerd.

Uit het onderzoek komt naar voren dat klanten die persoonlijk contact hebben gehad met de retailer, zoals in de vorm van een webchat, een aanbieding-op-maat of een aanbevelingentool, tevredener zijn over hun winkelbeleving. Zo zegt 30,1 procent van degenen met een persoonlijke ervaring dat de klantenservice in retail over het algemeen vrij slecht is vergeleken met 35,9 procent van alle respondenten. Zij voelen zich vaker behandeld als individu en klagen minder over het ontbreken van een persoonlijke beleving als ze online shoppen. Ontrouw bij consumenten bestrijd je dus door de basics op orde te hebben (prijs, assortiment en klantvriendelijk personeel) en door gebruik te maken van de technologische personalisatiemogelijkheden die er zijn.

Personality en personalisatie: waarom LaDress-klanten zo trouw zijn

Voor modemerk LaDress is persoonlijk contact met klanten heel belangrijk. Dat gebeurt bijvoorbeeld door evenementen te organiseren en binnenkort ook door gepersonaliseerde content op de website te tonen.

Simone van Trojen richtte LaDress in 2006 op toen een zoektocht naar het perfecte jurkje op niets uitliep. Ze besloot het heft in eigen handen te nemen. Wat begon met een collectie van vier modellen in een paar verschillende kleuren, is uitgegroeid tot een uitgebreide doorlopende collectie. Uiteraard is er een enorm aanbod van jurken, maar de klant kan ook bij LaDress terecht voor broeken, blazers, jassen, et cetera.

Wat ook is veranderd, is dat LaDress inmiddels van een pure online player een omnichannel retailer is geworden. Twee jaar geleden werd de eerste boetiek in de Runstraat in Amsterdam geopend. De teller staat nu op acht winkels in Nederland en één in Antwerpen. Meer dan de helft van de omzet is nog altijd afkomstig van de webshop, maar de winkels hebben duidelijk een aanjagend effect. “De boetiek in Amsterdam zit in de Negen Straatjes, waar veel toeristen komen,” zegt Simone. “We merken dat er daardoor ook vanuit het buitenland veel wordt besteld op onze website. Dit effect is ook binnen Nederland te zien. Toen de winkel in Breda openging, steeg het aantal online bestellingen vanuit die regio opmerkelijk.”

Dat wil niet zeggen dat LaDress een dicht netwerk van eigen winkels nastreeft. Online verkoop blijft de kern. “Daar kunnen we klanten prima helpen. We investeren veel in de content en goede fotografie, zodat duidelijk is wat iemand koopt.”

In 2019 starten met wholesale

Simone van Trojen, LaDressWel wordt het aantal fysieke verkooppunten uitgebreid, vertelt Simone, zodat de ambitieuze groeidoelstelling van 65 procent ook volgend jaar kan worden waargemaakt. “In 2019 beginnen we met wholesale. Onze eigen boetieks zitten verspreid over heel Nederland, van Groningen tot Maastricht. Maar er zijn meer plekken waar vrouwen geïnteresseerd zijn in kwaliteitskleding. We zijn nu druk bezig met het zoeken van de mooiste winkels waar we mee kunnen samenwerken.”

Naast de fysieke winkels zijn social media een belangrijk marketingkanaal. Op Facebook heeft LaDress 300.000 fans. Nu het gebruik van dat medium verandert, wil het merk op Instagram op een organische manier groeien. “We merken dat met name Instagram Stories voor ons heel goed werkt. Daar zijn we nu mee aan het experimenteren.”

Klant zelf is belangrijkste influencer

Verder is influencer marketing heel belangrijk, al vult LaDress dat anders in dan de meeste andere fashionspelers. Zij kiezen ervoor bekende vrouwen die passen bij de uitstraling van het merk te kleden. “LaDress staat voor empowerment – als je je goed voelt, ben je zekerder van jezelf en straal je kracht uit. Als bekende vrouwen uit de media, politiek en zakenwereld in een jurk van ons aanschuiven bij De Wereld Draait Door, krijgen we daar meteen respons op. Er is meer vraag naar het artikel. Dat effect is heel goed te meten. Maar de belangrijkste influencers zijn onze klanten zelf. Als zij tevreden zijn, dan dragen ze dat uit in hun netwerk van familie, vriendinnen en collega’s. Wij kunnen ons geen betere PR wensen.”

LaDress koestert de klant. Alles draait om het geven van de ultieme service. Dat betekent dat trouwe klanten op hun verjaardag een attentie krijgen, maar ook dat ze uitgenodigd worden voor evenementen zoals ‘get-togethers’ in de showroom van LaDress, een diner of zelfs een verblijf in een retreat in Italië. Simone is als gezicht van het bedrijf de host. Dit alles is onderdeel van het loyaliteitsprogramma, dat bestaat uit duizenden Gold en Diamond-leden. Wie vijf jurkjes heeft gekocht, kan zich registreren als Gold-lid en ontvangt uitnodigingen voor evenementen, spaart voor kortingen en krijgt bijvoorbeeld een seintje wanneer er speciale acties zijn. Een Diamond-lid heeft minimaal vijfentwintig jurkjes gekocht en heeft als extra privileges het vermaken van de gekochte kleding en zelfs het customizen daarvan, bijvoorbeeld als ze een item in een bepaalde kleur willen hebben die niet in de collectie zit. Persoonlijker wordt het niet.

Nieuw platform nodig voor app en personalisatie

Om die persoonlijke band met de klant online én de groeiambities mogelijk te maken, is technologie nodig. LaDress is net overgestapt op Salesforce Commerce Cloud. De oude website werd twaalf jaar geleden speciaal voor het merk gebouwd en is gedurende de jaren steeds verder uitgebreid met nieuwe functionaliteiten. Het platform voldoet echter niet meer omdat LaDress in 2019 een app wil lanceren met styling tips, inspiratie en natuurlijk de mogelijkheid om producten te bestellen. Het bleek lastig om in de oude set-up de hiervoor benodigde koppelingen tussen systemen te maken. “We zochten een platform dat niet alleen de app ondersteunt maar het bijvoorbeeld ook straks gemakkelijk maakt voor onze wholesale-partners om bestellingen te plaatsen. Daar is het nieuwe systeem wel op berekend.”

Een volgende stap is om websitebezoekers gepersonaliseerde content te laten zien. “Als je in Maastricht woont, wil je geen informatie over een event in de boetiek in Groningen. En iemand die Gold of Diamond Member is, heeft andere informatie nodig dan iemand die voor het eerst op de website komt en nog niet weet waar LaDress voor staat. Wij willen dat de content zoveel mogelijk past bij de interesses van de bezoeker, net zoals we voor elke vrouw het perfecte jurkje hebben.”

Foto’s: Alek

Online loyaliteitsprogramma Coop Online Sparen groeit flink

Het online loyaliteitsprogramma Coop Online Sparen groeit sterk; het aantal gebruikers nam in 2018 toe met ruim tweehonderd procent.

Het aantal transacties per maand verviervoudigde bijna ten opzichte van vorig jaar.

Het hele jaar door kunnen Coop-klanten profiterten van kortingen bij de webshops van HEMA, Wehkamp en ICI Paris XL. Zo krijgen klanten via Coop Online Sparen bijvoorbeeld 9,5 procent boodschappentegoed op woon- en keukenartikelen bij Coolblue.

Waarom het nastreven van een tevreden klant onzin is

Emotionele connectie is een betere indicatie van klantloyaliteit dan tevredenheid. Echter blijven bedrijven zich onnodig focussen op het optimaliseren van de customer journey, zelfs wanneer de klanttevredenheid al hoog is en het zelden een onderscheidende factor is. Bedrijven vinden het vaak lastig om op een betekenisvolle manier een emotionele connectie te creëren met hun klanten. Maar wat houdt een emotionele connectie nou precies in en hoe kun je het creëren?

De afgelopen jaren heeft literatuur naar klantemotie zich vooral gericht op het positieve: hoe je vreugde, geluk en gevoelens van opwinding en sensatie creëert. Behalve ontevredenheid – en hoe je ervan afkomt – worden negatieve emoties van klanten zelden benoemd.

Het emotionele spectrum is echter een stuk veelzijdiger. Er zijn zelfs meer verschillende negatieve emoties dan positieve te onderscheiden. Kijk maar eens naar de klassieke zes basisemoties: geluk (positief), verdriet, angst, woede, walging (allemaal negatief) en verrassing (kan zowel positief als negatief). De extra complexiteit komt van het menselijk vermogen om tegelijkertijd meerdere, soms tegenstrijdige, emoties te voelen.

Om goed te reageren op klantemoties is kennis van de complexiteit vereist

Emoties kunnen vluchtig zijn of een stemming vormen wanneer ze langer blijven hangen. Zo kan het dus voorkomen dat een klant al in een emotionele stemming is die niets met jouw bedrijf te maken heeft.

Bij sommige branches vindt de meeste interactie met de klanten in een negatieve situatie plaats. Denk aan verzekeringsmaatschappijen; je sluit een verzekering af omdat je jezelf wilt beschermen bij schade en ongevallen. Dit betekent echter voor de verzekeringsmaatschappij dat klanten veelal enkel contact opnemen wanneer er iets is gebeurd en ze een claim willen indienen. De klantinteractie gaat dan vaak gepaard met (negatieve) emoties als verdriet, zorgen of angst.

De makelaardij is een ander goed voorbeeld. De aankoop van een nieuw huis is vaak een vreugdevolle gebeurtenis, maar de reden waarom iemand in de eerste plaats verhuist hoeft dat niet te zijn. Hierbij kun je denken aan financiële problemen, een scheiding, kinderen uit huis en minder behoefte aan ruimte, of alleen al de bitterzoete herinnering van het loslaten van een oud en geliefd huis.

Wanneer je er goed over nadenkt realiseer je je dat bedrijven vrijwel altijd te maken hebben met complexe klantsituaties. Enkel en alleen focussen op het hebben van een ‘tevreden’ klant is daarom te oppervlakkig. Zo zijn in de bovenstaande situaties andere doelen dan tevredenheid veel realistischer (en beter) zoals ‘hoopvol en minder bezorgd’ of ‘nog steeds verdrietig, maar voelt zich wel begrepen’.

Het ontwerpen voor emoties, met name negatieve emoties, kan ethische vragen oproepen. Proberen we de klant uit te buiten, te manipuleren of misbruik te maken van de situatie? Het verkopen van diensten door angst te vergroten (wist je dat er haaien zijn op jouw vakantiebestemming? Koop nu een haaien-verzekering) is een tactiek die gebruikt wordt waar je wel degelijk ethische vraagtekens bij kunt zetten. Het creëren van een service die rekening houdt met de bestaande emoties van klanten is daarentegen alleen maar menselijk te noemen.

De sleutel tot het succesvol ontwerpen voor emoties is het creëren van toegevoegde waarde

Voorheen waren emotioneel bewuste klantinteracties de last en het voorrecht van het personeel op de klantenservice met het meeste empathische vermogen. Echter, met de opkomst van analytics en kunstmatige intelligentie kan deze taak op veel grotere schaal worden uitgevoerd. Kunstmatige intelligentie heeft al dusdanige vooruitgang geboekt dat het de emotionele expressie van mensen kan lezen om hier vervolgens een geschikte reactie op te geven. Net als bij personalisatie in het algemeen, is er een belangrijke regel: de interactie moet naadloos aansluiten op de behoefte van de klant, geen extra moeite kosten en van toegevoegde waarde zijn zodat de klant niet de drang voelt om zich af te vragen waarom en hoe de aanpassing gebeurt.

Er zijn een paar belangrijke vragen die je jezelf kunt stellen voor het creëren van een emotionele connectie:

  1. Welke rol spelen klantemoties in mijn bedrijf?
  2. Wat zijn algemene klantsituaties en emotionele toestanden waarin klanten zich verkeren bij het kopen of gebruiken van mijn product of dienst?
  3. Wat is de gewenste emotionele toestand die we willen dat onze klanten bereiken?
  4. Hoe kunnen we ongewenste emoties van onze klanten verminderen en de gewenste emoties aanmoedigen?
  5. (En vooral:) Wat is de toegevoegde waarde die we kunnen creëren voor klanten door een meer emotioneel bewuste ervaring te ontwerpen?
Emotionele connecties voegen waarde toe en maken je bedrijf menselijker

Het begrijpen van en het ontwerpen voor menselijke emoties is verre van eenvoudig. Waarom zou je deze complexiteit toevoegen aan je ontwerp voor klantervaringen? Een reden alleen al is het zakelijke voordeel.

Emotioneel verbonden klanten zijn vijftig procent meer waardevol dan klanten die simpelweg tevreden zijn. De meest effectieve motivaties voor klanten zijn emotioneel, zoals het verlangen om je veilig te voelen (vermindering van angst en onzekerheid), ergens bijhoren (verminderd een eenzaam gevoel) en je uniek voelen (saaiheid of onbeduidendheid tegengaan). Integendeel, niet veel bedrijven kunnen zich differentiëren door menselijk en empathisch of op emotioneel vlak persoonlijk te zijn. Het is ‘De Blauwe Oceaan’.

Een andere reden gaat dieper in op de ambities van een bedrijf. Emotionele connectie biedt nieuwe mogelijkheden om betekenis te vinden. Het begint met het behandelen van klanten als mensen in plaats van segmenten of stereotype persona’s, en het kan leiden tot nieuwe manieren om het leven van mensen te verbeteren. Of een echte relatie tussen een bedrijf en een klant nou kan bestaan ​​of niet, het behandelen van mensen als een geheel, is al een stap in de juiste richting. Ook kan het nieuwe en betekenisvolle doelen creëren voor je bedrijf met bijbehorende prestatie-indicatoren.

Uber Rewards – een echt loyaltyprogramma of gediversifieerde customer service?

Uber introduceert een loyaltyprogramma, nadat het een tijdlang niet zo positief in het nieuws is geweest. Denk aan het #deleteuber schandaal in januari 2017, het geheim houden van cyberaanvallen, discriminatie op de werkvloer en de vele andere schandalen. Ook concurrent Lyft kondigde aan rond december van dit jaar een loyaltyprogramma te lanceren. Gaat dit loyaltyprogramma het verschil maken voor Uber?

Uber en Lyft zijn naast Grab, Cabify en Ola enorme concurrenten in de markt van ride-sharing, die zo booming is dat zelfs autoproducenten deze succesvolle concepten in de markt zetten. Daarnaast hadden veel klanten klachten over de dienst en haar service. Er moest dus iets gebeuren om de merk- en klantbeleving van Uber op te bouwen. Uber hoopt met het loyaltyprogramma klanten over te halen weer voor Uber te kiezen.

Customer feedback als basis

Op basis van feedback van (vaste) klanten heeft Uber zijn programma ontworpen. Dat is een hele goede manier om het concept te ontwikkelen aangezien het de meeste toegevoegde waarde voor de eindgebruikers oplevert. Het gaat om onderzoeken waar de pijnpunten (pains and gains) voor klanten zitten en daar iets aan doen. Hieruit bleek dat veel klanten beloond willen worden voor het feit dat ze vaak met Uber reizen. Niet heel verrassend, uiteindelijk willen alle klanten dit. Bij een merk dat al negatief in het nieuws staat, is het echter nog belangrijker.

Daarnaast gaven klanten aan dat ze meer prijs consistentie willen hebben voor dezelfde ritten (vaak zien zij nu dat ritprijzen enorm variëren terwijl afstand en route gelijk blijven). Op tijd zijn en een goede service zijn ook belangrijk voor Uber-klanten. Deze feedback heeft bij Uber als input gediend bij het ontwerpen van het programma.

Hoewel wij altijd adviseren klantfeedback in te zetten bij het creëren van een concept, rijst de vraag of het verbeteren van de service niet aan alle Uberklanten geboden zou moeten worden in plaats van alleen haar meest loyale klanten. Met andere woorden probeert Uber een structurele tekortkoming in haar dienstverlening op te lossen via het loyaltyprogramma?

Uber Rewards

Hoe ziet het programma eruit?

Het programma bestaat uit een punten-spaarmodel aangevuld met een level-tier mechanisme (geïnspireerd op het luchtvaart-loyalty-De model).  Er worden punten toegekend aan je account op het moment dat je gebruik maakt van de basisdiensten van Uber, dat wil zeggen Uber & UberEATS.

Het level-tier mechanisme bestaat uit de volgende levels; een Blue (basis lidmaatschap), Gold, Platinum & Diamond (Elite). De waarde van de punten zijn:

1 punt per dollar UberPool (taxirit delen met anderen & UberEATS. )
2 punten per dollar voor UberX, UberXL, Select en WAV (standaard auto’s),
3 punten per dollar voor UberBlack & Black SUV (hele luxe auto’s)


Vanaf 500 punten ga je van Blue naar Gold-status, vanaf 2500 punten ga ja van Gold naar Platinum-status en vanaf 7500 punten ga je naar Diamond-status.  Iedere 500 punten betekent ook vijf dollar credit op je account, uit te geven aan Uber of UberEATS. Binnen de Platinum en Diamond status kun je ook nog flexible afzeggen en krijg je 24/7 tot customer support agents en altijd de beste chauffeurs en beste auto’s tot je beschikking. In de hoogste categorie heb je ook nog de mogelijkheid om een bepaalde route dicht te zetten op prijs, zodat deze niet fluctueert.  Het is er dus nogal wat aan gelegen om in de hoogste tier te vallen.

De voor- en nadelen van Uber Rewards

Het risico dat Uber neemt met dit systeem zit met name het ingewikkelde mechanisme (wij moesten er echt even induiken om het goed in kaart te brengen) en in de looptijd van de punten. De punten om naar een hoger level te gaan zijn 6 maanden geldig en dan begin je weer opnieuw. Om 500 punten in zes maanden te verdienen en naar Gold te gaan, moet je ongeveer zes UberPool’s in de maand nemen, één UberX en Uber Eats per maand. Om tot 7500 punten voor Diamond in zes maanden te komen, moet je ongeveer 8x per week een UberX bestellen, elke week Uber Eats bestellen en één keer per maand met Uber Black naar het vliegveld. Met andere woorden, daarvoor moet je letterlijk vaste klant zijn (en blijven).

Het tier/levelsysteem is dus zeker niet voor iedere gebruiker even relevant, maar er lijkt toch één voordeel te zijn voor de infrequente gebruiker. Ongeacht je level en wanneer je punten zijn gespaard, verdien je vijf dollar credit in je account bij elke 500 punten.

Pas op het moment dat je in het hoogste level zit ontvang je excellente customer service. Terwijl excellente service een onderdeel van je totale propositie zou moeten zijn. Uiteindelijk zijn naast prijs, product en merkbeleving ook customer service een belangrijk fundament voor customer loyalty. Dit zou niet pas beloond moeten worden op het moment dat je heel veel en heel vaak gebruik maakt van Uber diensten.

Een slimme manier om mensen over te halen mee te doen is het toewijzen van punten op alle ritten die je tot 6 maanden voor je deelname aan het Uber Rewards programma hebt gedaan. Dit zorgt voor een snelle opbouw van punten en directe toewijzing in de levels met de bijbehorende service zonder dat je daar iets anders of extra voor hoeft te doen.

Zoals met veel loyaltyprogramma’s is de waarde van het programma afhankelijk van hoe vaak je al van de dienst of het product gebruik maakt. In dit geval gaat het echt hard als je veel van Uber gebruik maakt. Echter is dit niet voor iedereen standaard het geval. Zeker niet buiten de VS. Waar Uber niet overal een standaard manier is om van en naar je werk te reizen.

Daarnaast heeft Uber al een aantal jaar een partnership met AmEx (American Express) waarbij je twee keer zo snel AmEx-punten spaart binnen het AmEx programma als je met Uber reist.  Al een bestaand bewezen mechanisme dat ervoor zorgt dat AmEx spaarders sneller sparen en in een hoger (AmEx) level komen. Dit partnership zorgt voor een goede lock-in voor AmEx/ Uber gebruikers. Daar komt het Uber Rewards programma nog eens bovenop.

Pilotfase

Op dit moment is het programma als test uitgerold in een aantal grote Amerikaanse steden. In steden als New York, Washington DC en Atlanta staan klanten op de wachtlijst om deel te mogen nemen aan het programma. Wat wijst op interesse  In de loop van 2019 zullen meer steden toegevoegd worden en zal Uber op basis van de eerste analyses aanpassingen aan het programma maken.

Het is een interessant case om te blijven volgen. Voor klanten biedt het programma de mogelijkheid om meer waarde uit het gebruik van Uber te halen. Het zou het Uber-merk kunnen helpen om de recente tegenslagen in de markt op gepaste manier tegen te gaan. Belangrijk is het wel voor Uber om te blijven kijken naar hoe en waar Uber waarde toevoegt voor (al) haar klanten, welke klanten zijn belangrijk? Waarom willen klanten Über-haupt van de dienst gebruik maken?   De eerste tekenen wijzen erop dat Uber haar meest loyale klanten extra wil belonen met een klantenservice die in de basis voor iedereen toegankelijk zou moeten zijn.

Black Friday: bullshit of buitenkans?

Black Friday is voorbij maar het leek of elke retailer meedeed. Beelden van over elkaar buitelende consumenten in winkels zijn ons bespaard gebleven, al spreken online retailers ook dit jaar weer van een ‘recordomzet’. Black Friday lijkt dus een succes, maar hoe zit het met de marges? Deze typisch Amerikaanse kortingskoorts voegt weinig toe voor de gemiddelde retailer.

Elk jaar barst de dag na Thanksgiving het grote on- en offline koopfestival los, met kortingen tot wel zeventig procent. Dat leidt tot chaotische taferelen in winkels: klanten die elkaar in de haren vliegen om het laatste product met de meeste korting te bemachtigen. Verwijst de term Black Friday naar het feit dat het de consumenten uit hebzucht zwart voor de ogen wordt? Volgens de media slaat het ‘zwarte’ van deze vrijdag op de enorme files richting winkelcentra. Anderen beweren weer dat het evenement zijn naam dankt aan de zwarte cijfers die retailers in de boeken schrijven: vanaf deze dag maken ze winst.

Fear Of Missing Out

Vrijwel heel Europa is inmiddels besmet met het jaarlijkse Black Friday-virus. Ook in Nederland is ‘de ultieme uitverkoop’ definitief doorgebroken. Het leek dit jaar wel of alle on- en offline retailers onherroepelijk werden meegesleurd in de pandemie. Veel ondernemers beginnen zelfs in de week ervoor al met kortingen te smijten. En na afloop gaan ze nog drie dagen door, tot Cyber Monday.

Volgens Kieskeurig.nl kent 57 procent van de Nederlandse consumenten het fenomeen Black Friday onderhand. Reden: bang om koopjes te missen; dit wordt in de psychologie ook wel FOMO (‘Fear of missing out’) genoemd. Maar retailers gaan zelf ook gebukt onder dit FOMO-effect. Want wat als zij niet meedoen en daardoor deals mislopen? Dat scheelt flink wat omzet.

Doe je jouw klanten hier een plezier mee?

Black Friday-kortingen blijken vaak een wassen neus, waarbij retailers klanten met veel poeha een sigaar uit eigen doos presenteren. De oorspronkelijke prijs wordt in de periode ervoor namelijk vaak verhoogd, om deze op de actiedag zelf ‘extra’ te kunnen verlagen. De wet schrijft voor dat de ‘van’-prijs maximaal drie maanden van tevoren officieel genoteerd stond. Ook wijken de kortingen meestal niet af van het jaargemiddelde en kunnen vergelijkingen met te hoge adviesprijzen misleidend zijn. Sites als Tweakers en Hardware.Info checken deze prijzen continu.

Vooral elektronica, smartphones en huishoudelijke apparatuur zijn gewild. Het kan natuurlijk zo zijn dat je net in deze week een nieuwe wasmachine of tv nodig hebt. In dat geval lijkt Black Friday een buitenkansje, maar het blijft opletten of je echt de beste prijs betaalt.

Cijfers van EMS, de service payment jointventure van ABN AMRO, laten zien dat de online- en kassabetalingen van hun retailklanten dit jaar met 34 procent zijn toegenomen in het Black Friday-weekend ten opzichte van het weekend daarvoor. Vergelijken we het Black Friday weekend met vorig jaar, dan is de toename zelfs 48 procent. Consumenten laten zich kennelijk verleiden om aankopen uit te stellen tot Black Friday. Voor velen is dit juist het uitgelezen moment om alvast inkopen voor de feestdagen te doen. Persoonlijk zit ik daar niet op te wachten en koop ik spullen wanneer ik ze nodig heb. Niet omdat het toevallig Black Friday is. Volgens recent onderzoek van Motivaction shopt 25 procent van de consumenten tijdens deze dagen, maar heeft de helft ook zo z’n twijfels bij al dat kortingsgeweld.

Wat is de toegevoegde waarde voor de retailer?

Uit onderzoek van Locatus blijkt dat het aantal passanten in populaire winkelsteden Amsterdam, Utrecht en Rotterdam dit jaar tijdens Black Friday anderhalf tot twee keer hoger lag dan op een normale vrijdag. Leuk, maar dat zegt nog niets over de omzet en het winstresultaat. In de UK steeg het aantal passanten volgens BDO met 6,5 procent ten opzichte van vorig jaar, maar de omzet slechts met 0,5 procent. De cijfers van EMS tonen in ieder geval een flinke toename van Nederlandse betalingen aan.

Volgens Twinkle zetten juist de grotere, welbekende online partijen in Nederland op deze dag tientallen procenten meer om. Zijn zij dan de grote winnaars? De retailers geven tot maar liefst zeventig procent korting weg. Waar blijft hun marge dan? Ik ben benieuwd naar de prijselasticiteit van de diverse producten en aanbieders. Wordt er daadwerkelijk zó veel extra omgezet dat zulke kortingen gerechtvaardigd zijn? En boeken retailers daarmee significant betere winstresultaten dan wanneer ze niet mee zouden doen aan Black Friday?

Gezonde twijfel over het financiële nut van Black Friday is dus op z’n plaats. Maar sommige retailers geven aan dat ze vanuit andere motieven aan dit prijzenfestijn meedoen. Zij proberen nieuwe klanten naar hun winkel of website te krijgen, in de hoop dat ze later terugkeren. Vergeet bovendien niet dat Black Friday een mooie kans is om van overtollige voorraden af te komen. Ook maken retailers met leveranciers speciale prijsafspraken op volumebasis. Deze kortingen worden doorgespeeld naar de klant, die zich handenwrijvend spekkoper waant.

Het lijkt onverstandig om op je ‘hardlopers’ korting te geven. En zo kort voor de feestdagen komen veel consumenten uiteindelijk toch hun favoriete producten kopen. Met Black Friday beloon je hen op voorhand; waarom zou je al zo vroeg je kostbare marge verkwanselen?

Durf het anders te doen

Door met extreme kortingen te blijven strooien, dreigen retailers in een ratrace te belanden. Loyale klanten hengel je er niet mee binnen, want die stappen voor een lagere prijs net zo makkelijk over naar een ander. Uiteindelijk draait het om onderscheidend vermogen, door zaken anders aan te pakken. Organiseer bijvoorbeeld een gezamenlijk event in je winkelgebied om consumenten te inspireren en verleiden, zoals ondernemers in Rotterdam deden. Of vestig de aandacht bewust op je producten door die hele Black Friday te negeren.

Outdoor-merk Patagonia en de Amerikaanse outdoor-retailer REI ontmoedigen klanten juist om iets op Black Friday te kopen. Met ‘don’t buy this’ raadt Patagonia consumenten aan om alleen producten aan te schaffen als ze die nodig hebben. En REI adviseert klanten om op deze dag eropuit te trekken en van de natuur te genieten. Daarbij regelt de retailer vanuit sommige winkels gratis vervoer naar natuurparken. Een beetje consuminderen kan echt geen kwaad, volgens de visie van deze merken.

Ook Dille&Kamille bewijst dat het anders kan. Klanten krijgen hun Black Friday-korting niet bij de kassa, maar mogen die aan een goed doel naar keuze geven. Ook dan is je marge weg, maar zo’n actie levert in ieder geval goodwill op. En hopelijk klanten die terugkomen, want daar gaat het om.

Van Black Friday naar Bright Friday

Mijn advies: sla de volgende Black Friday-hysterie eens over. Trakteer je klanten die dag op een kop steengoede zwarte koffie, met een flink stuk pure chocola, zoete dropjes of andere lekkernijen. Laat ze verder genieten van je geweldige assortiment en service. Ik hoor graag wat dit uiteindelijk met je resultaat doet, vergeleken met je laatste Black Friday-event. Op naar de échte feestdagen in december!

Hoe Albert Heijn, Hunkemöller en Beerwulf de relatie met hun klanten versterken

Emoties zorgen voor stickiness. Dit betekent dat je voor engagement verder moet gaan dan alleen het stimuleren of belonen van transacties. Hiervoor dien je inzicht te hebben in de doelgroepen met wie je de relatie wilt versterken. Je moet begrijpen welke behoeften ze hebben, welke vragen ze hebben en hoe je als bedrijf hen kunt helpen of blij maken. Hoe hebben Albert Heijn, Hunkemöller en Beerwulf de relatie met hun klanten succesvol versterkt?

Bij Emerce Engage draaide het om hoe je verbinding kunt maken met je klanten en zo de relatie met klanten kunt versterken. Emoties staan hierin centraal; mensen onthouden niet wat er tegen hen gezegd wordt, maar wel wat voor gevoel ze kregen van iemand.

Hunkemöller’s Wheel of Passion

Hunkemöller introduceerde in 2007 haar loyaltyprogramma My Hunkemöller. De kern van het programma is een puntenspaarsysteem (Passion Points) op basis van je aankopen. Maar Hunkemöller doet meer dan alleen het belonen van transacties. Een van de manieren om meer verbinding met haar klanten te krijgen, is het stimuleren van socialmedia-activiteit in relatie tot het merk. Zo kun je beloond worden voor het koppelen van je Facebookaccount of voor het liken van hun posts. In 2017 merkte Hunkemöller dat er ruimte was om de jongere doelgroep meer te kunnen engageren. Hierop ontwikkelde Hunkemöller ‘the Wheel of Passion’. Members van het programma konden gedurende actieperiodes iedere 24 uur een keer aan het rad draaien voor verschillende prijzen zoals bijvoorbeeld extra Passion Points of gratis producten.

Dit game-element is er goed in geslaagd om de jongere doelgroep op een speelse manier (tijdelijk) te betrekken bij het programma en het merk. Dit komt mede door de eenvoudige opzet van het spel en de spanning of je iets hebt gewonnen of niet. Maar ook door de deelnemers van het spel te verleiden de volgende dag weer het spel te spelen. Op meerdere touchpoints worden ze eraan herinnerd om weer mee te doen, soms zelfs met een aftelklok voor de heel eagere mensen.

Hiermee probeert Hunkemöller top of mind te blijven bij de jongere doelgroep en een positieve associatie te ontwikkelen. Niet geheel onbelangrijk, aangezien je maar een paar keer per jaar nieuwe BH’s koopt (denk ik). In de toekomst zal het Wheel of Passion niet alleen mobiel te bereiken zijn, maar ook op de website. En zo wordt dit effectieve mechanisme ook voor een breder en ouder publiek beschikbaar gemaakt.

De best beer user experience van Beerwulf

Beerwulf is een e-commercestartup die zich richt op het verkopen van speciaalbieren. Het bedrijf heeft de ambitie om het grootste en beste online bierplatform van Europa te bouwen waar alle brouwers en de bierliefhebbers een belangrijke rol spelen. Een belangrijk onderdeel van hun onderscheidend vermogen is hun assortiment; enkel speciaalbieren. En in deze wereld laten ze hun klanten kennismaken met meer dan duizend verschillende bieren en packs.

Maar hoe ga je als klant jouw specifieke, favoriete speciaalbier vinden of nieuwe biertjes ontdekken, die je ook heel lekker zou vinden? Om dit succesvol te doen is Beerwulf structureel bezig de ‘best beer user experience’ te bieden, een ander onderscheidend vermogen. Van inspiratie tot bezorging tot direct contact met de brouwerijen. Een goede UX is natuurlijk essentieel, want met een paar klikken zijn klanten zo bij een ander.

Om de best beer UX te bieden is Beerwulf continu bezig met de vraag: hoe kan het beter? Ze wachten niet alleen op informatie van de klantenservice, maar zijn ook zeer actief in het vergaren van waardevolle input. Ze meten alles door (zoals klantenreviews en NPS) en vragen veel aan klanten zoals via enquetes en klantenpanels. De inzichten hiervan gebruiken ze om ongeveer iedere twee weken een nieuwe versie van de site live te zetten. Zo spelen ze steeds in op wat hun klanten willen. Daarnaast geven ze ook een persoonlijke touch aan de klantervaring door met handgeschreven kaartjes hun klanten te verwelkomen of bedanken.

Dat dit werkt is af te lezen aan de effectiviteit van de ingezette referral-programma’s. Zonder goede engagement met klanten zullen zij ook minder geneigd zijn om anderen aan te brengen. En waar kan dit nou beter werken dan in de bierbranche, want wat bindt nou beter dan een biertje. Of om in de woorden van Sebastiaan Berkvens van Beerwulf te spreken ‘bier is de maizena van de samenleving’?

Albert Heijn raakt millennials met Appie Today

Albert Heijn richt zich als grootste supermarkt van Nederland primair op gezinnen met kinderen. De betrokkenheid van millennials bij het merk was dan ook lager dan bij deze kerndoelgroep. Millennials zijn voor de supermarkt echter ook een belangrijke doelgroep, dus keek het bedrijf naar manieren om deze betrokkenheid te verhogen. De ambitie was om loyaliteit te ontwikkelen, gebaseerd op wie AH is en wat AH doet en niet zozeer op prijs of aanbiedingen. Dit vroeg dus om een andere benadering. Na grondig onderzoek werd Appie Today geboren: hun eigen contentkanaal, dat dagelijks shows, rapportages en series maakt over wat de millennial vandaag bezig houdt, zoals bijvoorbeeld liefde, plastic, trends of het eten van vandaag en morgen. Deze content werd door Albert Heijn via verschillende social media verspreid en was meteen een succes.

Jongeren voelen zich aangesproken door de onderwerpen en de kanalen waarop de content verschijnt, en ze kunnen de knipoog en humor erg waarderen. Ook de transparantie wordt gewaardeerd, waarbij gevoelige onderwerpen zoals het gebruik van plastic of de rijpheid van avocado’s niet wordt geschuwd. Voor Albert Heijn betekent Appie Today een verandering. Opeens is Albert Heijn een maker van content geworden; en niet van strakke magazines of gescripte commercials van veertig seconden. Nu wordt onverwachte content gemaakt door Albert Heijn zelf, waarin medewerkers een hoofdrol spelen, zoals de sexy Davey, de ontwapende (en inmiddels beroemde Sjoerd) of de kritische Abel. En juist deze combinatie van mensen, onderwerpen, humor, tone of voice en contentvorm raakt bij de doelgroep de juiste snaar.

Echt niet alles werd meteen een hit. Maar door alles te analyseren en te meten (bijvoorbeeld wat werkt en niet of wanneer kijkers afhaken) kreeg Appie Today heel waardevolle feedback. Deze feedback wordt meteen gebruikt om het volgende filmpje of concept beter te maken. De focus was dus gericht op wat de doelgroep wil en niet per se wat ze zelf wilden vertellen. Met Appie Today bereikt Albert Heijn nu nog steeds de millennialdoelgroep met relevante content op de kanalen, waar zij op zitten en waar deze content past. Met aantoonbaar hogere engagement en waardering onder deze doelgroep. 

Deze presentaties tijdens Emerce Engage geven meer inzicht in hoe deze bedrijven meer engagement met hun klanten realiseren. Dat doen ze vooral door goed te luisteren naar hun doelgroep, daarmee aan de slag te gaan (just do it!) en continu data driven te optimaliseren. Beerwulf meet alles door en kan als online-only startup beter doormeten wat de impact is op retentie en sales. Voor Albert Heijn en Hunkemöller is het interessant om op basis van hun loyaltydata te kijken naar de impact op de transactionele kant van deze versterkte engagement met de jongere doelgroep.

Emerce Engage: ‘Zonder vertrouwen geen klanten’

Veel bedrijven zeggen dat ze klantgericht werken, terwijl ze vooral techcentrisch zijn.  Om loyale klanten te winnen, moeten deze organisaties eerst naar de onderliggende wensen en behoeften van consumenten kijken om daarna de techniek in te zetten die daar invulling aangeeft.

Dat zal Aljan de Boer van TrendsActive betogen als hij morgen bij Emerce Engage op het podium staat. Zijn bedrijf is innovatiepartner voor veelal grote merken. Ze gebruiken hun inzichten in het menselijk gedrag – opgebouwd uit sociaal-cultureel trendonderzoek — voor de ontwikkeling van merken, communicatie en proposities.

Naar De Boers opvatting zien bedrijven, al dan niet onbedoeld, technologie te vaak als een doel op zich. Dat is niet helemaal vreemd. We leven immers in een wereld waarin digitale transformatie onvermijdelijk is, agile werken altijd tot iets digitaals moet leiden, sprints als happymeals over de toonbank gaan en innovatie synoniem is geworden voor technologische toepassingen. Termen als big data analytics en kunstmatige intelligentie helpen deze trend. Ze suggereren zo veel potentie dat technologie bijna vanzelfsprekend leidend wordt.

“Je loopt dan het risico te vergeten waar het om gaat. De vraag die men niet meer stelt is dan: ‘Waarom doen we dit?’. Als je de drijfveren van je klanten kan blootleggen begrip je hun drijfveren en wensen beter. Dat is wat proactieve bedrijven: kijken naar veranderd gedrag van de klant in de juiste context.”

Een sociaal-culturele trend waar vrijwel alle merken mee te maken hebben is afnemend vertrouwen. Technologie speelt hierin een belangrijke rol. In plaats van te vragen ‘Kan technologie wat we willen?’ vragen klanten zich steeds vaker af ‘Willen we wel wat technologie kan?’. Het internet is gekanteld van walhalla voor de vrije mens naar een bron van manipulatie, fake news, bedrog en fraude. Big data, AI, zelfs blockchain verschuiven van zege naar niet te vertrouwen elementen. “Terwijl de gemiddelde mens er niet meer zonder kan ervaren ze wel dat ze de controle kwijt raken, blijkt uit ons onderzoek. Dat veroorzaakt stress en mogelijke boze klanten.”

“Dus als je loyale klanten wil, en een serie sprints gaat inzetten, mik dan eens niet op de nieuwste techniek maar ga eens nadenken hoe je kan bouwen aan vertrouwen.”

Emerce Engage vindt 6 december plaats in Pakhuis de Zwijger in Amsterdam. Andere sprekers zijn van VodafoneZiggo, Beerwulf, Albert Heijn, The Post en het Rijksmuseum. Kaartjes hier.

Zo bouw je aan een merk in tijden van techdominantie en voice

Dat er met de voice-assistenten nieuwe contact- en verkoopkanalen bij komen is slechts één gevolg. De minder zichtbare veranderingen in de markt zijn minstens zo ingrijpend. Zo gaat de lat snel omhoog als het gaat om de klantervaring. Bedrijven en merken die zich positief willen onderscheiden van bijvoorbeeld techgiganten zullen wat dat betreft kleur moeten bekennen. Bijvoorbeeld met een verbetering van hun eigen customer experience. Welke gevolgen worden verwacht? En wat doet een grote organisatie als GrandVision – met meer dan dertig optiekketens – om die ervaring te perfectioneren?

Wie zijn digitale butler of slim thuisapparaat vraagt om iets te bestellen, krijgt anders dan in een doorsnee online winkel geen tientallen opties meer voorgeschoteld. Veel waarschijnlijker is dat Amazons Alexa en Google Assistant in eerste instantie alleen de meest relevante merken noemen en de gebruiker daaruit een keuze laat maken. Soms zijn dat de best beoordeelde of verkochte producten. Groot is echter de kans dat Amazon één van de tientallen eigen huismerken naar voren schuift. De moeite die bedrijven moeten doen om zichtbaar te blijven zal toenemen – en daarmee ook hun zorgen.

Angstgegners te lijf

De angst voor grote techbedrijven die met hun complete ecosystemen domineren is reëel, zo menen kenners. Het enige juiste antwoord erop lijkt een goede eigen customer experience. Daarmee blijven consumenten verbonden aan bedrijven en merken en raken de producten niet anoniem en vergeten achter op het schap. Die conclusie werd recent getrokken op de vijfde editie van Connect, het jaarlijkse evenement van experience platform BloomReach. Het tijdperk van ‘unique selling points’ maakt plaats voor een ervaringseconomie. Alleen door op de assen van tijdsbesparing en toegevoegde gemakswaarde te bewegen, is er iets tegenover het machtsvertoon van techreuzen te plaatsen.

Ook BloomReach’ CEO Raj de Datta is die mening toegedaan, vertelt hij in een gesprek. In algemene zin verwacht hij dat de komst van voice-assistenten ervoor zorgt dat de lat voor een goede klantervaring veel hoger komt te liggen. Het gevoel van een relevant één-op-ééngesprek, zullen klanten logischerwijs ook op andere plekken terug willen zien. Ook waar dat nu nog niet de standaard is. “Een customer experience is in mijn ogen een verzameling van zulke bite size interacties. Weet je er op verschillende momenten en plekken vijf, tien, twintig aan elkaar te rijgen dan ontstaat er uiteindelijk een positieve merkassociatie.”

Daarover kunnen bedrijven heel complex doen, maar het begint in zijn ogen bij basale zaken. “Zoiets als de online zoekfunctie is vaak niet eens geoptimaliseerd. Dat is voor gebruikers enorm frustrerend.” Verlopen deze basisinteracties probleemloos, dan pas heeft het zin om te werken aan een volgende stap. Als concreet voorbeeld refereert de Amerikaan aan zijn eigen hotelbezoek in Amsterdam. Het feit dat de keten het loyaliteitsprogramma gebruikt om de kamertemperatuur te personaliseren, geeft hem een goed en welkom gevoel. “Het zijn soms de eenvoudige dingen die het leven gemakkelijker maken. Daar kunnen anderen veel van leren.”

Raj de Datta: ‘Lat komt steeds hoger te liggen’

Startpunt: empathie

Wat er concreet nodig is om tot zo’n betere klantervaring te komen? Het begint bij begrip en empathie, legt Gartner-analist Mick MacComascaigh diezelfde dag uit. Waargenomen gedragspatronen, context en klantdata laten zich vervolgens goed vertalen in een passende interactie op ieder denkbaar kanaal. “Beschouw alle content, functionaliteiten en data die je als bedrijf in huis hebt als een set van elementen. Die zijn real-time in een bepaald volgorde bij elkaar te brengen. Het cumulatieve effect is de customer experience.”

Het rare is dat bedrijven die hierin investeren nog altijd denken over klanten als personen die iets kopen, voegt MacComascaigh hieraan toe. Die definitie is wat hem betreft veel te nauw. Consumenten die mogelijk in de toekomst geïnteresseerd zijn en zelfs klanten die na de aanschaf weer van hun product af willen, moeten worden aangesproken en bediend. “Ik heb het liever niet meer over buyer of customer journeys. Als je op een nieuwe manier denkt over deze concepten kom je uit op een customer lifetime journey.” Een verkopend bedrijf zal iemands verhaal echt moeten doorgronden om vervolgens gedurende die ‘levenslange’ relatie van waarde te zijn.

GrandVision: ‘Klant denkt in merken’

Is het überhaupt mogelijk om een grote groep geïnteresseerden en (voormalige) klanten allemaal op de juiste manier te bedienen? Daarvoor zijn de onderlinge verschillen waarschijnlijk veel te groot. De enige manier om iedereen tevreden te stellen is door zo flexibel te zijn dat men zelf een naadloze ervaring kan samenstellen, merkt Kunal Chakraborty van GrandVision – hier bekend van Eyewish en Pearl. Als Chief Digital Officer van een internationale retailer met dertig optiekketens praat hij liever niet meer over kanalen. Met zoveel merken in even zoveel landen is dat bijna ondoenlijk. Uitgebreid onderzoek heeft hem doen inzien dat hoe sterk klanten ook van elkaar verschillen, er één gemene deler is. “Kanalen doen er voor de klant niet toe. Ze denken in merken.” Om die reden heeft hij bijzonder veel tijd gestoken in onderzoek naar en de ontwikkeling van een customer journey die in de basis bij alle merken bruikbaar is.

Kunal Chakraborty: ‘Zie een journey als een bak met Legostenen’

“Ik zie een customer journey als een bak met Legostenen”, legt Chakraborty uit. “Wij zorgen voor de blokjes, vervolgens creëert ieder merk en ook de klant er een eigen ervaring mee.” Het idee van een universeel fundament is overigens zo nieuw niet meer. Zelf heeft hij zich laten inspireren door Volkswagen. Alle auto’s uit de Duitse stal rijden met hetzelfde MQB-platform rond. De verschillende merken – Audi, SEAT en Volkswagen zelf – bedenken er vervolgens een eigen schil omheen. “Daarmee heb je een kern in huis om op te schalen en kun je met een eigen buitenkant respect tonen naar het lokale merk of iemands persoonlijke context.”

In de context van brillen en contactlenzen betekent het dat de ene klant online een oogtest wil doen, de ander in een winkel een montuur past. En weer een volgende bezoeker iets uitzoekt in de winkel, maar de bestelling bij thuiskomst afrondt. Het heeft geen zin om klanten een bepaalde kant op te stimuleren. Laat ze liever zelf een weg vormen en ondersteun ze daarin, zo is zijn boodschap.

‘Data in & data out, is wat telt’

Aan de basis staat dan ook een zogeheten headless platform. Anders dan vroeger is de front-end losgekoppeld van de databron. Digitale kanalen zijn vervolgens door middel van API’s te verbinden. Via deze koppelingen is de content vervolgens op een uniforme manier te distribueren naar (in theorie) iedere denkbare interface. Voor elke onderneming en ieder land kunnen de keuzes verschillen. “Als de gekozen kanalen en interacties ter plekke maar met elkaar in verbinding staan.”

Om tot die betere klantervaring te komen en tegelijkertijd een vuist te maken richting anderen is het niet erg efficiënt om op een eigen eiland te opereren, vindt GrandVisions digitale baas. Een ontwikkeling die vandaag de dag al in allerlei vormen is terug te zien. Zoals McDonald’s ervoor kiest om niet zelf het thuisbezorgwiel uit te vinden en Uber Eats te omarmen, zo werkt hij het liefst met specialisten samen. “Ik geef zelf alleen om API’s en data in en data out. Een technologisch platform zou in mijn ogen nooit een customer experience mogen dicteren.” GrandVisions klantervaring is dan ook opgebouwd uit zelfontwikkelde (micro)services en die van partners.

Democratisering UX

Het is een ontwikkeling die BloomReach’ CEO Raj de Datta de ‘democratisering van de UX’ noemt. Bij bedrijven intern en er omheen ziet hij steeds meer betrokkenen zich bemoeien met de gebruikerservaring. Voor zoiets specifieks als de spraak- en taalherkenning die in een tijdperk van voice-assistenten en chatbots nodig is, koppelen specialisten hun software. “Elke interactie wordt zo verfijnd.”

Een blik in de toekomst zou waarschijnlijk duidelijk maken dat een doorsnee customer experience uit een nog groter aantal digitale kanalen en soorten interacties bestaat, legt De Datta uit. Geen nieuwe interface vervangt namelijk een reeds bestaande. Net zoals dat nu met voice-assistenten het geval is, zijn het met name aanvullingen op hetgeen er al is. Consumenten vinden simpelweg andere momenten waarop de nieuwe interfaces bruikbaar zijn. Wie volgens De Datta kijkt naar de menselijke behoeften ziet een onstilbare honger honger naar connectiviteit. De enige manier waarop bedrijven zich kunnen onderscheiden van de megalomane techbedrijven, is door via deze kanalen het contact te zoeken. En er te spreken met één duidelijk en herkenbaar geluid.

Page generated in 1,441 seconds. Stats plugin by www.blog.ca