De Digitale Organisatie I

Een driedelige artikelserie over de digitale ontwikkelingen in de media en de gevolgen voor het mediabedrijf. Vandaag deel 1: De digitale redactie.

De ontwikkelingen zorgen er voor dat bestaande businessmodellen tegen het licht gehouden worden. Dat er in de nabije toekomst niet meer gewed kan worden op één paard, traditionele TV, lijkt evident. Uitbreiding van het portfolio op basis van een multiplatformmodel (zelfde, of aangepaste, basis content in verschillende gedaanten op verschillende kanalen) dient dan ook, in combinatie met versterking van het huidige TV en radio aanbod, speerpunt te zijn in de mediastrategie van de komende jaren.

De mediawereld bestaat straks niet meer enkel uit TV-Radio-Teletekst, print en internet. Andere vormen zoals, narrowcasting en mobiele TV, zijn voorbeelden van nieuwe mogelijkheden. Maar nog altijd is niet duidelijk wat nu de succesvolle kanalen zullen worden. De mediabedrijven moeten dus een investering in de toekomst gaan doen terwijl nog niet uitgekristalliseerd is hoe die toekomst er uit gaat zien. Dat zegt iets over het generieke karakter van de nieuwe, ondersteunende mediasystemen. Open, aanpasbare systemen en gebruik maken van open standaarden zijn daarom nodig om de systemen te kunnen integreren tot één multimediaal, ondersteunend systeem. Werken met gesloten systemen kan er voor zorgen dat het mediabedrijf te afhankelijk wordt van de filosofie van de fabrikant en daardoor geremd wordt in de expansie.

Automatiseren
Digitalisering maakt technisch nagenoeg alles mogelijk. De kunst is dan ook om de juiste keuzes te maken en het in kaart brengen van een toekomstbestendige mediastrategie. Die strategie eenmaal vastgelegd, leidt vervolgens tot de juiste systeemkeuze. Nieuwe markten zullen niet onmiddellijk winst opleveren en waarschijnlijk ook geen aanleiding voor de overheid zijn voor het verstrekken van extra financiële impulsen aan publieke omroepen. Daarom kunnen deze initiatieven enkel van de grond komen als de productieprocessen dusdanig geautomatiseerd zijn dat er weinig tot geen personele inzet nodig is en publicatie gedeeltelijk gebaseerd is op repurposing van content.

Mediamakelaar of redactiemarketeer
Een ander aspect is de cultuuromslag en de effecten van digitalisering op de redactie.
Die redactie zal “om” moeten en als een mediamakelaar gaan functioneren. Dat wil zeggen, behalve de inhoudelijke beoordeling ook gaan beslissen welke content, in welke vorm op welk kanaal en op welk tijdstip moet worden gepubliceerd. Als een inhoudelijke aanpassing moet worden gemaakt omdat een videofragment niet in de huidige vorm kan worden aangeboden op mobiele TV, zal video opnieuw gemonteerd moeten worden voor dat betreffende medium. Dat stelt bepaalde eisen aan de editsystemen en de koppeling met andere applicaties. Maar de omslag van content creatie voor één bepaald kanaal (TV) naar een marketingachtige aanpak (doelgroep TV) waarbij crossmediaal gepubliceerd wordt, zal een grote omslag zijn voor de redactie en bepaalde vaardigheden eisen die wellicht nu niet voor handen zijn.

Zelfredzaamheid
Hoewel de mediabedrijven technology-driven worden is het de kunst om de werkwijze niet door technici te laten bepalen, maar oog te houden voor het redactioneel proces. Het gaat niet om de techniek, maar om de maximale output van de journalist. Computerisering en digitalisering heeft gezorgd voor vereenvoudiging van de technische handelingen. Daardoor kunnen ook niet-technische mensen met een camera omgaan en monteren. De journalist wordt crossmediaal en maakt (zelf) multimediale informatie waardoor andere vaardigheden nodig zijn. Camjo’s bijvoorbeeld, dat zijn journalisten die zelf de camera hanteren en meestal zelf ook monteren, moeten in staat zijn om kant-en-klare items af te leveren zonder continue technische begeleiding. Als een verslaggever herhaaldelijk teruggestuurd wordt met zijn item omdat het technisch of qua vormgeving onder de maat is, moet de leidinggevende zich ernstig afvragen of die persoon wel voldoet, of misschien bijscholing nodig heeft.
Natuurlijk blijft gevoel voor vorm en beeld belangrijk en zal dat ontwikkeld moeten worden bij veel journalisten. Niet alleen een goede tekst schrijven, maar ook items monteren voor radio en TV en het maken van multimediale keuzes moeten de basisvaardigheden zijn van de moderne verslaggever. Dat wil niet zeggen dat hun faciliteiten zo eenvoudig mogelijk moeten zijn: geef de verslaggever alle gereedschap zodat hij of zij zich kan uitleven op de montage en degene met gevoel voor vorm vanzelf komt bovendrijven.

Die broodnodige veranderingen op de redactie mogen natuurlijk niet de continuïteit in gevaar brengen. Het management zal bepaalde keuzes moeten maken en die zo goed mogelijk uitleggen om daarmee draagvlak te krijgen op de werkvloer en de werknemer te overtuigen van de noodzaak. Een verandertraject werkt natuurlijk alleen bij volledig commitment van de leidinggevenden en luisteren naar de medewerkers.
Maar mensen zijn ook het grootste risico bij veranderingtrajecten, veranderingen in de serverroom zijn daarbij vergeleken simpel. Daarom moet er goed gekeken worden naar de druk die op de organisatie kan worden gelegd. Hoeveel kunnen de mensen aan? Moeten trajecten sequentieel lopen, of kan er ook gekozen worden voor een parallelle aanpak, of misschien zelfs beide en welke fasering moet worden aangebracht bij de opzet van systemen? Laat mensen meepraten maar maak ze duidelijk dat er een groot verschil is tussen meepraten en meebeslissen. Het opzetten van werkgroepen is een beproefde methode om de benodigde interne kennis en ideeën te verzamelen. Maar pas op voor de valkuil dat in die werkgroepen alleen de huidige werkwijze wordt besproken in combinatie met een oplossing voor de knelpunten. Digitalisering is bij uitstek een moment om de werkwijzen kritisch onder de loep te nemen en veranderingen door te voeren.

Managen van verwachtingen
Vroeger werd de werkwijze grotendeels gedicteerd door de fabrikant die bij de ontwikkeling van apparatuur de dwarsdoorsnede-wens van de gemiddelde klant hanteerde. Neem bijvoorbeeld een audiomengtafel. Dat apparaat had een vaststaand aantal ingangen en uitgangen en verder auxen, equalizers en geluidsmeters. Je wist precies wat je kocht en wat de functionele limiet van het apparaat was. De huidige audiosystemen zijn vaak gebouwd rond een centrale matrix en IT-infrastructuur. Ieder knopje kan geconfigureerd worden, je kunt het zo gek maken als je wil. Zelfs het koffiezetapparaat of de voordeur kan aangestuurd worden via de matrix.
De klant moet dus over elk detail zelf nadenken en dat detail uitvoerig beschrijven. De relatie tussen klant en leverancier is daarmee sterk veranderd. Vroeger vroeg de klant om een bepaald apparaat, nu vraagt hij om het oplossen van een probleem.
De markt zit momenteel in een overgangsfase en merkt dat er vaak valse verwachtingen worden gekweekt. Het managen van verwachtingen en het opstellen van een uitgebreid Programma van Eisen is daarom uitermate belangrijk bij investering in en implementatie van nieuwe mediasystemen.

Gescheiden trajecten
De juiste systeemkeuze maken en implementatiemanagement moeten gescheiden trajecten zijn en liefst door andere partijen worden uitgevoerd. De combinatie van systeemanalyse en uitvoering veroorzaakt vaak conflicten. De waan van de dag heerst vaak op mediabedrijven terwijl het in zo’n traject net noodzakelijk is om “out of the box” te denken. De oplossing die gekozen wordt moet toekomstbestendig zijn, met in het achterhoofd mogelijke business cases die nu nog niet spelen. Uiteraard staat continuïteit voorop, maar er moet geen concessie worden gedaan aan de benodigde (toekomstige) functionaliteit.

Dit artikel stond eerder in het blad AV&Entertainment.

Een gedachte over “De Digitale Organisatie I

Reacties zijn gesloten.

Page generated in 0,524 seconds. Stats plugin by www.blog.ca